Brenda Spaenhoven Brenda Spaenhoven, HR Business Partner de Dejond
Texte
Matthieu Van Steenkiste
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Jan Locus

Employabilité durable: quelles meilleures pratiques?

3 juin 2019
En réfléchissant à la classification des fonctions avec notre personnel, nous avons pu concevoir des outils d'évaluation qui sont soutenus par tous nos salariés.
Nous allons devoir travailler plus longtemps, cela semble évident. Mais le travail que devront accomplir les plus âgés devra rester supportable et il faudra prévoir un encadrement particulier. Dans ce contexte, il est utile que les entreprises échangent leurs meilleures pratiques en matière d'employabilité durable. Tendances majeures? On semble s'orienter vers un leadership qui privilégie le coaching et vers une plus grande autonomie au travail.

Un livre blanc est posé devant nos interlocuteurs, «L'employabilité durable», présenté récemment par Agoria. Il regorge d'exemples et d'outils qui peuvent rendre le travail plus supportable pour les salariés à long terme. Un terme qui semble devoir être continuellement repoussé.
«Comme la démographie a changé, on demande aux Belges de travailler plus longtemps. Il faut donc envisager les choses d'une manière différente», assure Robrecht Janssens, expert en organisation du travail d'Agoria. «C'est l'objectif de ce livre blanc. En concertation avec plusieurs entreprises, nous avons examiné la manière dont les organisations et les travailleurs peuvent œuvrer ensemble pour prolonger les carrières dans de bonnes conditions. En rassemblant des exemples d'approches et en proposant des instruments concrets, nous avons voulu être une source d'inspiration pour les entreprises.»
HTMS, une société malinoise spécialisée dans les joints métalliques, connaît une forte croissance et se préoccupe beaucoup du sujet. «Comment préparer nos salariés à cette croissance? Comment nous assurer qu'ils se sentent bien chez nous? Ce sont quelques-uns des sujets qui sous-tendent notre réflexion», explique Sophie Deckers, responsable des ressources humaines et de l'administration de cette entreprise. «Nous avons organisé un séminaire sur les organisations du travail les plus innovantes et nous avons retenu l'idée des équipes auto-gouvernées. Nous avons alors reconsidéré notre flux de production dans cette optique. Nous avons défini trois équipes et nous les avons laissé s'organiser elles-mêmes.»

Quand un chef d’equipe disparait

Auto-gouvernance. Le mot est lâché. Un mot qui hante nos autres interlocuteurs. Rf-Technologies donne à ses travailleurs plus de confiance grâce à ce concept. C'est ce qu'affirme son responsable de la production, Nico Meuleneire. «Quand l'un de nos chefs d'équipe a quitté l'entreprise, nous avons découvert que nos salariés avaient suffisamment d'expérience pour pouvoir organiser le travail eux-mêmes», dit-il. «Nous n'avons pas remplacé ce contremaître et nous avons décidé de voir comment les choses allaient évoluer. Deux ans plus tard, nos activités se sont largement étendues. De nouveaux collègues sont arrivés en renfort. Désormais, nous progressons pas à pas dans la direction d'une auto-gouvernance plus affirmée. Nous avons des réunions hebdomadaires avec tout le groupe. Chaque équipe a son tableau qu’elle complète elle-même en mentionnant les améliorations possibles, les problèmes techniques, les petites choses qui doivent être signalées... Même si tout n'est pas parfait, nous avons réussi à améliorer nettement la communication entre les équipiers. Les anciens sont devenus les parrains des nouveaux. Et nous les laissons travailler en double plus longtemps. Les parrains sont également impliqués dans l'évaluation de leur filleul. Cela demande beaucoup d'efforts et d'énergie. Mais dans un contexte d'automatisation croissante, il est important que nous transférions le plus de connaissances possible avant de perdre des collaborateurs.»

Un mot trop charge

L'auto-gouvernance n'a rien d’évident. «Je n'utilise d'ailleurs pas ce mot quand je m'adresse au management ou aux syndicats», assure Hans Lingier, department manager HR-development de Daikin Europe. «Ce mot est trop chargé. Nous avons testé le principe il y a quelques années, en suivant les règles de l'art, avec des rôles-modèles et tout ce qui s'ensuit. Nous avons échoué. Nous avons appris qu'il ne suffit pas demander aux uns et aux autres de s'auto-gouverner. Nous préférons aujourd'hui une autre approche: nous investissons dans les connaissances et les compétences, sans obligation. Nos opérateurs de la production ont très peu de formation initiale. Nous leur proposons aujourd'hui des cours pour leur enseigner les méthodes Kaizen, la sécurité ou la qualité, selon leur envie. Nous semons et nous attendons de voir ce que nous allons récolter.»
Une récolte qui est loin d'être décevante. «Nous demandons à ceux qui ont suivi la formation Kaizen d'examiner attentivement leur ligne et de signaler les points d'amélioration possible. Ce n'est pas une obligation. Aucun rôle formel n'est associé à cette analyse. Celui qui le souhaite peut alors être déchargé de ses tâches opérationnelles et bénéficie du soutien d'un technicien pour mettre ses idées en pratique. C'est une approche bottom-up qui donne d'excellents résultats. C'est en tout cas notre expérience. En laissant des salariés assumer spontanément certaines tâches, vous favorisez aussi la concertation au sein de l'équipe, et donc, vous pratiquez en définitive une forme d'auto-gouvernance.»

La vertu de la liberte

Robrecht Janssens est tout à fait d'accord. «Par définition, il n'est pas possible d’imposer l'auto-gouvernance. Chaque organisation en crée sa propre version et il est important qu'elle soit acceptée unanimement, y compris par les cadres et la direction. L'auto-gouvernance repose sur la volonté et sur la capacité, mais aussi sur la liberté et c'est cette dernière qui est essentielle. Même si cela ne va pas de soi au départ, les salariés doivent avoir le sentiment qu'ils peuvent essayer. Ils doivent en avoir envie et se sentir suffisamment libres pour prendre des décisions. Vous constaterez alors que chaque équipe trouve une voie originale. Ce qui est dû aux connaissances, aux formations et aux compétences acquises par l'équipe elle-même. Mais ce qui compte aussi, c'est de connaître les aptitudes de ses équipiers et de savoir ce qu'ils font exactement.»
La direction de l'entreprise et les autres managers doivent laisser la marge de manœuvre nécessaire. Or, on assiste souvent à un choc culturel. «Pour moi, le changement a été énorme», assure Nico Meuleneire. «Je ne devais plus diriger en permanence. Ce qui m'a permis ne m'occuper d'autres choses. Je me rends compte aussi que je n'avais pas une vision très pratique des tâches que les opérateurs devaient accomplir. Aujourd'hui, je constate qu’ils les effectuent dans un ordre différent de ce qui était prévu. Et c’est beaucoup mieux! Peut-on parler de perte de contrôle? Oui, vous devez l'accepter progressivement. Mais en définitive, il y a toujours beaucoup de communication et je reste capable de suivre l'évolution de l’usine.»
Ruud Ilegems, directeur de la production et de l'ingénierie de HTMS, a dû, lui aussi, s'adapter. «Au début, les équipes avaient encore l'idée qu'elle devait trouver un nouveau chef. Mais cela ne fonctionne pas ainsi. En fait, chacun doit prendre ses responsabilités. En obtenant des résultats. Auparavant, quand nous donnions à la production une commande qui venait de rentrer, nous ne pouvions pas garantir à quelle vitesse elle pourrait être traitée. Aujourd'hui, nous le pouvons parce que les équipes s'entendent entre elles. Chacune d’entre elles a désigné un responsable du planning. Mais pour parvenir à ce résultat, il a fallu faire beaucoup de coaching. En fonction du volume de travail, il y a même des équipes qui échangent entre elles les opérateurs pour que le flux puisse être maintenu.»
Dans ce contexte, le leadership doit être moins directif et s'appuyer davantage sur le coaching. La société Dejond (Wilrijk) avance dans cette direction. «Nous menons un changement culturel qui doit nous conduire vers plus de participation», explique Brenda Spaenhoven, HR Business Partner de cette entreprise. «Nous y allons prudemment mais nous avons déjà élaboré une classification des fonctions en faisant appel à notre personnel. Qu'est-ce qui fait de quelqu'un un bon opérateur? Pourquoi le travail d'un tel ne lui convient pas? En faisant ensemble cet exercice de réflexion, nous avons pu concevoir un manuel et des outils d'évaluation qui sont soutenus par tous nos salariés. Cette transparence et rassurante.»

Et les risques de burn-out?

Qu'en est-il de l'autre face de la médaille, le burn-out, le stress…? Daikin a sa propre méthode. «Nous sommes passés à l'action quand la loi sur les risques psychosociaux est entrée en vigueur il y a sept ans», se souvient Hans Lingier. «Le nombre de maladies de longue durée augmentait sans cesse. Des conférences internes sur le burn-out nous ont ouvert les yeux. Dans la foulée, nous avons d'ailleurs constaté que les entretiens avec le médecin du travail ou la personne de confiance se sont multipliés. Des salariés qui étaient à la limite de l'effondrement ont alors tiré la sonnette d'alarme. Ce qui nous a permis de réagir tout juste à temps. Nous avons alors organisé des séminaires. Chaque département avait sa problématique et a travaillé sur les thèmes qui lui étaient propres. En quelques années, les questions psychosociales sont donc devenues des sujets que l'on pouvait aborder librement. Aujourd'hui, nous surveillons de près les collaborateurs qui risquent le surmenage. Nous parlons avec eux pour éviter les problèmes.»
Voici donc une ébauche de ce qui devra être fait à l'avenir à une plus large échelle si nous voulons tous atteindre l'âge de la retraite dans de bonnes conditions. Ce n'est qu'en échangeant des idées, en testant des solutions et en partageant les réussites que l'on parviendra à avancer.

Le Livre blanc d'Agoria

La pénurie de talents, une population active qui vieillit et une quatrième révolution technologique: ce sont quelques-uns des problèmes que le marché du travail doit résoudre. Une grande question traverse cette problématique. Comment les salariés pourront-ils continuer à travailler jusqu'à l'âge de la retraite? Avec son Livre blanc sur l'employabilité durable, Agoria veut nourrir la réflexion des uns et des autres. Cet ouvrage contient des cas concrets, des analyses théoriques, des exemples de politique et des outils pratiques. Il aborde aussi le cadre législatif et la dimension sociale du sujet.

Dgàd: Brenda Spaenhoven, Hilde Verbeeck, Robrecht Janssens, Nico Meuleneire, Sophie Deckers, Ruud Ilegems & Hans Lingier