Erwan Camphuis Erwan Camphuis, CEO de la Maison Degand
Texte
Francois Weerts
Image
Jan Locus

Le luxe d'avoir des salariés qui s'attachent à leur marque

1 janvier 2021
Dans la distribution de produits de luxe, ou qui ont une image forte, l'essentiel tourne autour des valeurs de l'entreprise. L'artisanat. La qualité. L'exception. Ici, tout l'art est de faire entrer le personnel dans cet univers particulier. Car dans l'expérience client, tout compte: la marque, le produit. Et le vendeur-ambassadeur. C'est ce que soulignent les participants à notre table ronde.

Dans la distribution de produits de luxe, ou qui ont une image forte, l'essentiel tourne autour des valeurs de l'entreprise. L'artisanat. La qualité. L'exception. Ici, tout l'art est de faire entrer le personnel dans cet univers particulier. Car dans l'expérience client, tout compte: la marque, le produit. Et le vendeur-ambassadeur. C'est ce que soulignent les participants à notre table ronde.

Comment réussit-on, dans le commerce de détail, à attirer les candidats?

Muge Cebeci (Levi Strauss & Co): «Les candidats qui s'adressent à nous sont motivés par le produit: tout le monde a eu un jean de notre marque à un moment de sa vie. Mais ils sont encore plus sûrement séduits par nos valeurs. Des valeurs simples mais fondamentales, comme l'empathie ou l'originalité. L'originalité, ce n'est pas uniquement l'innovation dans nos produits mais surtout, la capacité d'être ce que l'on est vraiment. Ce qui intéresse également les candidats, c'est de savoir qu'ils pourront participer à des programmes d'aide des minorités ou à des actions en faveur des LGBTQ+. Ces principes font partie de notre ADN, il ne s'agit pas de slogans. Au fond, les gens ont envie de travailler pour Levi Strauss & Co parce qu'ils sentent que nous allons au-delà du profit et que nous nous incarnons aussi à des valeurs fortes.»

Frédérique Gillet: «De fait, les valeurs acquièrent de plus en plus d'importance dans les entreprises. Mais il y a parfois un écart entre celles qui sont promues et leur application concrète. Toute la question est de rester cohérent.»

Muge Cebeci (Levi Strauss & Co): «Ce sont les salariés qui font les valeurs. Et pour mieux les identifier, nous avons lancé il y a près de deux ans une vaste enquête. Nous avons interviewé plus de mille personnes dans toute la société. Les notions qui sont ressorties le plus souvent? La fierté de travailler pour Levi Strauss & Co, l'impression de faire la différence, la liberté de s'exprimer… Finalement, cela se traduit par un message: Come as you are. You’re original. Dans tous les sens du terme.»

Les valeurs ont-elles une influence sur le profil des candidats?

Erwan Camphuis (Maison Degand): «Les sociétés de distribution demandent à leurs vendeurs de communier avec le produit qu'ils proposent. Ce qui est encore plus vrai dans le segment du luxe. Le vendeur ou la vendeuse doit donc avoir une certaine attitude vis-à-vis de ses clients. Dans l'expérience client, tout compte: la marque, le produit et le vendeur-ambassadeur. Le client ne vient pas uniquement dans le magasin pour acheter un vêtement. Il entre dans une communauté. Dans la distribution de streetware, comme chez Levi Strauss & Co, on ne se contente pas non plus d'écouler un produit. On vend aussi une attitude, une façon de vivre sa vie habillé de cette façon. Autrement dit, en portant ces vêtements, les gens transmettent une partie de ce qu'ils sont, de ce qu'ils veulent être. Donc, les marques s'efforcent d'offrir un contenu, un vécu. Tout ce récit est le fil conducteur de la GRH: il faut former, garder, attirer les candidats pour les faire adhérer à cette vision, pour les convaincre que nous vendons des valeurs sûres. Du coup, il faut aussi prouver certaines choses. La durabilité du produit, la garantie que les conditions de production à l'étranger sont correctes, qu'aucun enfant n'est impliqué dans la fabrication, etc. Ces valeurs sont essentielles pour les clients, mais également pour l'entreprise et ses collaborateurs. Nous forgeons une image de marque qui est construite sur le produit mais aussi sur tout ce qui l'entoure.»

Muge Cebeci (Levi Strauss & Co): «Effectivement, nous essayons de créer une expérience. Mais il ne faut pas qu'elle soit superficielle. Levi Strauss & Co existe depuis 167 ans et nos valeurs sont présentes depuis le début. Elles n'ont donc pas été créées artificiellement. En matière d'interdiction du travail des enfants, notre entreprise a été l'une des premières à s'engager dans ce sens. Autrement dit, chez nous, ces notions ne sont pas des créations du marketing.»

Erwan Camphuis (Maison Degand): «Les sociétés qui opèrent dans le segment du luxe sont basées sur l'artisanat, artisanat nourri par des valeurs riches. Je noue une relation en face à face avec le client et c'est à moi de lui transmettre non seulement le produit mais son histoire, la manière dont il a été fabriqué, sa légitimité. Et là, il faut trouver le bon casting, recruter des gens qui s'engagent dans le produit. Par la suite, il devient plus facile de les garder parce que quand vous entrez dans une relation forte avec un produit, avec une marque, il est difficile d'en changer.»

Muge Cebeci (Levi Strauss & Co): «Je suis tout à fait d'accord avec vous. Il faut être passionné et il faut avoir cet attachement à la marque et au produit. À ce moment-là, il y a quelque chose qui se crée. Et si ce n'est pas le cas, les gens ne restent pas, c'est certain.»

Quelle est l’importance des ressources humaines dans votre secteur?

Erwan Camphuis (Maison Degand): «Elles sont capitales. Pour travailler dans la distribution, il faut avant tout être motivé par les relations humaines. Ce métier, fondé sur le contact, réclame beaucoup d'empathie personnelle. Quand je recrute, je recherche donc la bonne attitude. Par ailleurs, notre secteur repose sur les nouveautés, c'est ce que veulent nos clients. Si vous ne recrutez pas des gens qui ont à la fois l'humilité et la flexibilité nécessaires pour accepter le changement, vous n'arriverez pas à communiquer avec votre public. Je dirais que pour un vendeur dans notre secteur, la première qualité, c'est l'écoute du client, la deuxième, celle de savoir s'adapter, de se remettre en cause toutes les saisons.»

Muge Cebeci (Levi Strauss & Co): «De fait, il faut être très réactif, les choses bougent extrêmement vite. Notre politique favorise le développement de nos collaborateurs. Certains d'entre nous veulent changer de fonction ou de niveau. D'autres occupent le même job pendant longtemps, parce que leur métier les passionne. Mais quand nous introduisons de nouveaux produits, nous devons nous assurer qu'ils suivront ces évolutions. Je pense que ce sont ces possibilités de développement qui nous permettent de les enthousiasmer à long terme. Le personnel qui est employé en dehors des magasins doit aussi montrer cette flexibilité, cette passion, ce sens du client. Dans les entretiens de recrutement, nous cherchons donc le potentiel plutôt que les acquis.»

Ces professions attirent-elles toujours les jeunes?

Frédérique Gillet: «Il est certain que les jeunes générations abordent différemment le marché du travail. Certains travaillent pendant un temps pour préparer un tour du monde, d'autres ne sont peut-être plus aussi loyaux ou fidèles que leurs prédécesseurs. On peut imaginer que cela induit des différences pour les recrutements et les formations…»

Muge Cebeci (Levi Strauss & Co): «C'est vrai que l'on entend souvent ce genre d'affirmations. Mais elles sont trop simplistes à mon avis. Cela dit, on peut noter certaines différences. Je pense que les jeunes accordent beaucoup plus d'importance aux valeurs de l'entreprise. L'environnement, par exemple, est un vrai sujet de préoccupation pour eux. Afin de les attirer et de les garder, il faut leur proposer une expérience. Un peu comme on élabore une expérience pour les clients. Ils ne doivent surtout pas avoir le sentiment de stagner. Il faut qu'ils se sentent bien, épanouis, qu'ils restent en phase avec le produit.»

Erwan Camphuis (Maison Degand): «Dans la jeune génération, il y a quelque chose en plus, c'est l'impatience. Cette impatience vient de leur vie de tous les jours. Ce n'est pas un défaut ni une qualité, c'est un paramètre que nous devons intégrer. À nous de catalyser cette énergie pour leur permettre de multiplier les expériences avant de trouver leur vraie place. En même temps, cela fait partie du processus d'apprentissage: il faut savoir ce que font les autres membres de l'entreprise. Si je prends le cas d'un point de vente, il est utile de passer par l'entrepôt, la réception des marchandises, la fermeture du magasin, etc. Dans nos métiers, nous devons comprendre ce que font les autres, ce que représente leur valeur ajoutée pour notre propre travail… Le chauffeur qui vient livrer la laitue à 4 heures du matin est un maillon indispensable: sans lui, vous n'avez rien à vendre.»

La polyvalence est donc une caractéristique des métiers de la distribution…

Frédérique Gillet: «J'observe qu'il y a de plus en plus d'entreprises qui demandent beaucoup de flexibilité et de polyvalence dans les fonctions. Auparavant, il y avait des postes purement administratifs, aujourd'hui, ils glissent vers le commercial. Ce qui peut poser des problèmes si la formation n'est pas suffisamment développée.»

Erwan Camphuis (Maison Degand): «La distribution est constituée d'une série d'engrenages. La personne qui travaille avec vous vous appuie et vous aide. Et ce n'est parce que vous avez une cravate et que vous êtes en contact avec le client que vous êtes plus important que celui qui, dans la réserve, prépare les pantalons et les étiquettes. Je pense que les grands groupes qui réussissent dans la distribution ont compris la nécessité de cette flexibilité. Certaines entreprises demandent à leurs employés de bureau de descendre dans les magasins pendant les soldes. Cela fait partie de l'équation d'un écosystème de ressources humaines sain. Il faut se remettre en cause et comprendre le travail des autres.»

Muge Cebeci (Levi Strauss & Co): «Cette curiosité qui pousse à découvrir le travail de ses collègues est précieuse. En Belgique, en dehors du confinement bien sûr, tous nos nouveaux employés doivent passer une journée dans un magasin. Ils se rendent compte alors de la difficulté du métier de vendeur. Être debout toute la journée, rester attentif aux clients… C'est dur. Cette approche développe la compréhension et le respect.»

Erwan Camphuis (Maison Degand): «C'est pour cette raison qu'il est intéressant pour un jeune de travailler dans le retail, parce que ces métiers ne sont pas du tout statiques.»

Muge Cebeci (Levi Strauss & Co): «Cette pénibilité, il faut la reconnaître. Et la mettre en avant. À cause de la pandémie, nos vendeurs et nos vendeuses sont devenus des héros. Quand leurs collègues télétravaillent, eux sont sur le terrain, les magasins sont ouverts (quand c'est permis) et ils sont en contact avec les clients. Et ils en sont fiers. Ils prennent des selfies, les publient sur les réseaux sociaux… C'est impressionnant de voir ce niveau d'enthousiasme et de motivation.»

Comment le secteur va-t-il évoluer sous la pression des plateformes Internet?

Erwan Camphuis (Maison Degand): «Le développement de l'e-commerce représente un défi pour la distribution physique. Vous pouvez acheter n'importe quel produit sur Amazon ou sur n'importe quelle autre plateforme. Cela dit, un client qui entre dans un magasin comme la Maison Degand vient pour une expérience qu'il ne trouvera jamais sur Internet. Nous sommes des animaux sociaux, nous avons besoin de nouer des contacts les uns avec les autres. Nos vendeurs sont chargés de la transmission de cette expérience, de ce moment de bonheur, de partage du produit et de ses valeurs. Cela dit, il y a énormément de fermetures de magasins parce que la structure économique a changé. Les loyers au centre des villes ont augmenté énormément, les centres commerciaux se multiplient à la périphérie. Il faut s'attendre à ce que cette restructuration se poursuive dans les années qui viennent. Mais je demeure persuadé que nous aurons toujours besoin de points de vente physiques.» ¶

Demande formations d'urgence

«L'artisanat de luxe a un rôle extrêmement important à jouer dans la création d'emplois», assure Erwan Camphuis (Maison Degand). «Mais nous manquons de main-d'œuvre qualifiée, en Belgique, nous n'en trouvons pas.»

Former un tailleur, comme ceux qu'emploie la Maison Degand, demande une dizaine d'années. «Peut-être huit ans si vous êtes très bon. Il n'y a pas d'école, il faut apprendre sur le tas à couper, tailler et coudre. Les pouvoirs publics devraient nous soutenir. Or, nous n'avons aucune aide, même pour la formation interne. Je plaide avec force pour l'ouverture de centres de formation spécialisés.»

D'autres pays ont réussi à relever ce défi, à recréer des emplois et des perspectives économiques. La maison Hermès par exemple vient d'ouvrir un atelier de 250 personnes dans la région de Paris. «En Belgique, nous ne le faisons pas. C'est dommage. Cela fait partie de la responsabilité des ressources humaines de pérenniser le vivier de main-d'œuvre. Mais des pouvoirs publics aussi.»

C'est particulièrement dommage d'un point de vue économique. «Mais aussi parce que des savoir-faire se perdent, parce que c'est toute l'histoire, le vécu, l'authenticité de ces produits qui disparaissent.»

L'effet de la crise

«À cause de la pandémie, encore plus de personnes nous envoient spontanément leur candidature à différents niveaux», explique Muge Cebeci (Levi Strauss & Co). «Dans le passé, certains de ces profils, nous avions du mal à les dénicher. Aujourd'hui, il y a beaucoup plus de monde sur le marché, y compris des professionnels qui ont énormément d'expérience dans le secteur. Je pense que la crise du covid-19 a poussé certains à réfléchir, à se remettre en question. Et certains sont sans doute déçus de la manière dont leur société a réagi à la crise.»

LVMH: l'artisanat, clé de la GRH

Amandine Denis est HR Manager de la division des parfums et cosmétiques de LVMH pour le Benelux. Une division qui abrite quatre maisons prestigieuses, Christian Dior, Guerlain, Givenchy et Kenzo. «Les 250 personnes que nous employons s'occupent du marketing, de la communication, de la vente et des services de soutien. En Belgique nous avons d’une part nos comptoirs dans les galeries INNO et une boutique en propre, et d’autre part nous sommes vendus par des retailers agréés formés par nos soins. Cet effort de formation est particulièrement intense quand nous lançons de nouveaux produits.»

Est-il plus facile pour des marques renommées d'attirer du personnel? «De fait, nous rencontrons très peu de problèmes de recrutement», répond Amandine Denis. «Pour chaque poste vacant, il m'arrive régulièrement de recevoir une centaine de candidatures. Sans parler des candidatures spontanées. Cette attractivité, nous la devons à la force de nos maisons.»

En réalité, le personnel est très attaché à l'organisation. «Notre taux de rétention est excellent. Beaucoup travaillent ici depuis huit ou dix ans. Pour la première fois dans ma carrière, j'ai même dû régler plusieurs dossiers de pension d'employés qui avaient fait toute leur carrière dans l'entreprise.» Cette passion des salariés s'enracine dans l'histoire de chacune des maisons. «C'est la politique du groupe. Chaque maison, dont l'origine et la culture familiales sont préservées, opère de façon indépendante. Ainsi, Givenchy et Dior ne se concertent jamais au préalable pour lancer un nouveau parfum. L'identité est donc très forte. Une identité qui cimente la cohésion.»

Cela dit, cet attachement passionné n'est pas sans poser quelques difficultés. «Nous devons apprendre aux salariés à lever le pied. L'excès nuit en tout: le risque d'épuisement est très présent pour certains.»

Autre défi: l'intégration des nouvelles générations. «Certains des plus jeunes ont moins envie de faire toute leur carrière chez nous. Ils peuvent considérer leur entrée dans notre organisation comme une étape dans leur parcours professionnel. Notre réponse? Nous essayons de constituer des équipes les plus mixtes possible. Nous adoptons la même approche pour compenser les écarts de maîtrise des technologies numériques. Et là, ce n'est pas nécessairement une question d'âge! Nous misons donc beaucoup sur la complémentarité à tous les niveaux. Ainsi, un individu ne doit plus nécessairement embrasser toutes les dimensions d'une fonction: elles peuvent être endossées par plusieurs personnes.»

Dans cette organisation, avec ces maisons à l'identité très forte, la politique RH est construite sur mesure. «Nous tentons bien sûr d'harmoniser certaines choses concrètes, comme les notes de frais ou la gestion des demandes de vacances. Certaines procédures qui fonctionnent bien dans l'une des maisons peuvent être étendues à la division pour des raisons d'efficacité. L'idée restant de mutualiser les outils les plus performants.»

Pour Amandine Denis, l'atout essentiel de l'entreprise est d'être basée sur l'artisanat. «Nous sommes spécialisés dans le luxe donc la qualité est évidemment primordiale. Cette exigence des maisons de LVMH explique à la fois l'attrait des clients pour leurs produits et des salariés pour leur employeur.»

ID

Muge Cebeci

Fonction: Talent Management, Acquisition & Development Director, Levi Strauss & Co Europe

Erwan Camphuis

Fonction: CEO de la Maison Degand

Amandine Denis

Fonction: HR Manager Benelux de LVMH Perfumes & Cosmetics

Frédérique Gillet

Fonction: Avocate de DLA Piper UK LLP

Analyse SWOT du secteur

Forces

  • Flexibilité
  • Attachement aux marques

Faiblesses

  • Métiers pénibles
  • Formations insuffisantes

Opportunités

  • E-commerce
  • Valeurs fortes

Risques

  • E-commerce
  • Bien-être des salariés
Muge Cebeci, Frédérique Gillet Ddag: Muge Cebeci, Frédérique Gillet