Stella Collins Stella Collins, chief learning officer de Stellar Labs
Texte
Melanie De Vrieze

Les ingrédients d'une bonne culture d'apprentissage

1 janvier 2021
De nombreuses formations techniques sont conçues par des experts qui sont excellents dans leur métier mais qui ne savent pas nécessairement comment traduire leur savoir-faire dans un cours qui mobilisera les participants.
Enraciner une culture d'apprentissage dans une organisation demande une implication forte de la direction et du personnel, des formations scientifiquement étayées et une technologie performante. C'est ce qu'affirme Stella Collins, Chief Learning Officer de Stellar Labs.

Enraciner une culture d'apprentissage dans une organisation demande une implication forte de la direction et du personnel, des formations scientifiquement étayées et une technologie performante. C'est ce qu'affirme Stella Collins, Chief Learning Officer de Stellar Labs.

La formation continue n'est pas encore implantée dans toutes les entreprises. Pourtant, la nouvelle génération des travailleurs demande à pouvoir peaufiner en permanence ses compétences. Quoi qu'il en soit, la rapidité des progrès technologiques et leur impact sur notre société et les entreprises nous obligent à continuer à apprendre. Les emplois, les compétences et les aptitudes changent beaucoup plus vite qu'il y a une vingtaine d'années. Ce qui exige de grandes transformations culturelles dans les organisations. «Pour y parvenir, il faut respecter certaines conditions», affirme Stella Collins, Chief Learning Officer de Stellar Labs. Cette société est spécialisée dans le développement de solutions de formations pragmatiques, basées sur les neurosciences et la psychologie, pour relever les défis de l'industrie 4.0.

Du sommet à la base et vice versa

L'une des conditions est le soutien de la direction. «En soi, les directeurs sont rarement intéressés par la formation, mais le business l'est réellement», explique Stella Collins. «Raison pour laquelle il faut convaincre le sommet de l'organisation de l'impact d'une culture de la formation performante sur les opérations et les KPI.»

Mais la direction n'est pas la seule à devoir s'engager dans cette transformation, les salariés doivent le faire aussi. «On remarque souvent qu'ils ne savent pas très bien ce qu'ils doivent apprendre. Parce que nous n'avons pas appris à apprendre. Parce que de mauvaises expériences à l'école ou des formations inutiles en entreprise nous ont conduits à considérer la formation comme une vraie corvée. La GRH doit offrir des opportunités d'apprentissage qui inspireront les salariés et qui les encourageront à partager leurs nouvelles connaissances avec leurs collègues.»

Encore un malentendu que Stella Collins souhaite lever: formation et training ne sont pas la même chose. «Se former ne se limite pas à suivre un cours. Il s'agit d'acquérir la capacité de s'adapter à de nouvelles situations et de changer sa manière de travailler. Pour apprendre de façon effective, les salariés doivent répéter souvent leurs nouveaux acquis, les mettre en pratique et recevoir un feed-back.»

«Des études montrent que 18% seulement des salariés réussissent à mettre en application une formation classique dans leur travail. Un chiffre qu'il faut améliorer. Connaître un échec de temps à autre quand on apprend sur le terrain est normal, pour autant que l'on en tire les leçons. Les salariés et les entreprises ont d'ailleurs tout intérêt à mettre en place une culture bienveillante, qui autorise les erreurs.»

Plus de formations numériques

Stella Collins observe l'émergence de plusieurs tendances dans les entreprises. La plus visible est l'évolution vers la numérisation des formations, un phénomène qui s'est accéléré à cause de la crise du covid-19. «La priorité est de plus en plus souvent donnée aux compétences centrées sur l'avenir, comme la créativité et la réflexion analytique», dit-elle. «De nombreuses fonctions seront remplacées par des robots et risquent de disparaître. On voit donc apparaître le besoin de compétences cognitives que les robots et l'intelligence artificielle pourront difficilement copier.»

Dans le même temps, Stella Collins pense que beaucoup d'entreprises réinvestiront dans des exigences plus pratiques, centrées sur leur activité, comme les compétences techniques. «À condition que ces trainings soient aussi efficaces. De nombreuses formations techniques sont conçues par des experts qui sont excellents dans leur métier mais qui ne savent pas nécessairement comment traduire leurs savoir-faire dans un cours qui mobilisera les participants. On peut espérer que la crise de la pandémie encouragera les entreprises à vérifier l'efficacité des formations, ce qui évitera de consacrer encore du temps et de l'argent à des solutions qui ne fonctionnent pas.»

Le coup de pouce de la technologie

La technologie peut aider l'entreprise à implémenter une culture de la formation. «Grâce à la technologie, on peut apprendre partout. Ce qui permet d'économiser des déplacements. Mais vous répartissez aussi la formation dans le temps, ce qui permet de garder plus longtemps à l'esprit la matière enseignée. Quand vous avez appris une partie de votre cours, vous pouvez la mettre en pratique immédiatement et continuer votre formation par la suite. Les moments de formation numériques doivent aussi être moins longs que les cours en présentiel: il est épuisant d'étudier toute une journée sur un écran. Mais la formation numérique est plus accessible et peut être insérée dans le travail quotidien quand on en a besoin.»

Selon Stella Collins, la technologie soutient aussi les méthodes d'apprentissage. «Pensez par exemple aux robots de coaching, les coachingbots, qui, quand ils sont bien conçus, sont des outils populaires et efficaces pour aider les gens à changer leurs habitudes.»

Un autre avantage de la technologie est qu'elle permet d'ajouter facilement du contenu. «Ce qui ne veut pas dire en soi que l'on apprend mieux», précise Stella Collins. «L'ajout d'un bon contenu est un point de départ mais on peut se demander si cela suffira à modifier les comportements. Les prestations des participants s'amélioreront-elles? Feront-ils les choses autrement? Je n'en suis pas convaincue. C'est vrai, nous avons d'abord besoin de connaissances, de contenus, mais nous devons aussi utiliser ces connaissances pour changer nos comportements ou nos aptitudes. Leur donner accès n'est pas suffisant en soi.»

Stella Collins signale aussi qu'il y a des inconvénients qui sont liés à la technologie. «Par nature, nous sommes des êtres sociaux et nous avons besoin de contacts. Mais la technologie ne les facilite pas forcément. Les connexions sociales que nous nouons à travers elle sont moins profondes.»

La technologie change aussi la façon dont nous traitons l'information. «Regardez ce qui se passe quand nous lisons», dit Stella Collins. «L'offre est tellement abondante que nous sommes tentés de lire superficiellement.»

La recherche montre encore que la technologie peut perturber le sommeil et rompre l'équilibre entre la vie privée et le travail. «À cause de la technologie, vous êtes tout le temps accessible. Si vous avez vu le documentaire The Social Dilemma sur Netflix, vous savez que la technologie des médias sociaux est addictive. Vous n'avez plus assez de temps pour la réflexion et l'analyse approfondie parce que vous êtes distrait en permanence par de nouvelles choses qui réclament votre attention.»

Le rôle de la GRH

La GRH a un grand rôle à jouer dans ce domaine. «Elle doit parler la langue du business, c'est entendu, mais l'inverse est vrai aussi. Le business doit comprendre la valeur de la formation. Quand une organisation grandit, les salariés doivent acquérir de nouvelles compétences et s'adapter aux circonstances pour améliorer l'entreprise en continu et en assurer la pérennité.»

Stella Collins insiste aussi sur l'introduction de l'apprentissage evidence based. «Utilisez les formations dont l'efficacité est prouvée au lieu de vous raccrocher à de vieux modèles ou à de nouvelles modes dans l'espoir qu'ils fonctionneront. Vous éviterez de perdre du temps et de l'argent et vous renforcerez la confiance des salariés. Il est certain que la GRH doit s'approprier la technologie car elle ne disparaîtra pas. Mais il faut tenir compte de ses limites. Elle constitue un outil important mais pas la solution.»

Tous les efforts consentis pour installer une culture de la formation doivent aussi être mesurés. Mais peut-on par exemple évaluer l'intelligence émotionnelle? Stella Collins en est convaincue. «Il faut d'abord capter des données pertinentes ou les dénicher dans l'organisation. Vient ensuite le grand défi: analyser et comprendre les données. Ces informations sont-elles correctes? Comment les interpréter? Ne réunit-on pas des données qui ne sont pas pertinentes? Vous devez mesurer les données par rapport aux objectifs du business, pas nécessairement par rapport aux objectifs de formation. Autrement dit, il s'agit de stimuler la collaboration avec d'autres départements de l'entreprise pour mettre au point une approche et des solutions intégrées.»