Philippe Kempinaire, DRH du TEC Philippe Kempinaire, DRH du TEC
Texte
Liliane Fanello
Image
Wouter Van Vaerenbergh

On ne mène pas le changement au pas de charge

1 novembre 2019
Le seul modèle qui fonctionnera est celui que nous aurons bâti nousmêmes.
Régionalisation, réorganisations, fusion… S’il y a bien une entreprise qui a connu des transformations, c’est l’actuel Opérateur de Transport de Wallonie, le TEC! Et en particulier depuis 2000, où le changement est devenu permanent sur tous les plans, après de longues décennies de culture militaro-industrielle.

Régionalisation, réorganisations, fusion… S’il y a bien une entreprise qui a connu des transformations, c’est l’actuel Opérateur de Transport de Wallonie, le TEC! Et en particulier depuis 2000, où le changement est devenu permanent sur tous les plans, après de longues décennies de culture militaro-industrielle.

Depuis ses débuts à la Société nationale des chemins de fer vicinaux (SNCV), l’ancêtre du TEC où il est entré en 1978, Philippe Kempinaire a exclusivement travaillé dans le domaine des transports publics. Sa carrière a assez vite pris des accents RH. À l’époque, cette activité s'appelait encore la «gestion du personnel». Il a beaucoup appris sur le tas, tracé sa route à coups d’essais-erreurs, avec parfois comme unique bagage une forte conviction que le personnel n’est pas une ressource, «mais des personnes dont on doit prendre soin.»

Le directeur des ressources humaines de l’Opérateur de Transport de Wallonie (OTW) a traîné son bâton de pèlerin à tous les étages de l’entreprise afin d’expliquer pourquoi il fallait changer de culture, de pratiques… Devenues aujourd’hui un partenaire stratégique, les ressources humaines du TEC ont gagné leurs lettres de noblesse et bénéficient du soutien inconditionnel de la haute direction.

Comment se sont passés vos débuts dans la GRH?

Philippe Kempinaire: «Mes premières armes, je les ai faites dans une entité locale où je m’occupais de la partie administrative de la gestion du personnel. Celle-ci était assez rudimentaire à l’époque. J’étais très jeune, mais j’y ai rapidement été confronté à des licenciements. J’ai tout appris sur le terrain, sans préparation. Avec le recul, je me dis, quel risque! Parachuter quelqu’un dans un poste de cadre sans expérience, on ne le referait plus aujourd’hui…»

Quelle a été votre première grande leçon RH?

Philippe Kempinaire: «En 1990, je suis devenu adjoint de la personne qui avait la GRH dans ses attributions. Vers le milieu des années 1990, j’ai essayé de sortir la société de cette logique de gestion du personnel. J’étais alors soutenu par mon directeur, davantage parce qu’il avait confiance en moi que par conviction. J’ai alors initié beaucoup de choses, sans filet et avec très peu de contrôle, avec un top management qui me soutenait mais en voyait peu l’utilité. Cela a été une grande leçon de vie: j’ai appris pourquoi certains projets échouent alors que pratiquement toutes les conditions sont réunies. Aujourd’hui, on ne lance plus un chantier d’une telle envergure sans faire une analyse des risques ni sans l’adhésion de la direction et du personnel!»

Unifier la GRH

2002 a marqué le début d’une nouvelle ère pour vous…

Philippe Kempinaire: «Mon directeur a alors pris sa retraite et je suis devenu DRH de tout le Groupe TEC. À l’époque, il y avait six entités indépendantes juridiquement, avec des gestions autonomes. J’ai pu néanmoins faire valider par ma direction une politique de gestion RH commune pour tout le groupe. Mais il fallait encore convaincre les gens. C’était un exercice difficile mais salutaire. Si on peut imposer une stratégie financière, on ne peut pas le faire pour la GRH et on ne peut obtenir l’adhésion des gens à une politique si celle-ci ne répond pas à leurs besoins.»

Quelles orientations a prises la nouvelle culture RH?

Philippe Kempinaire: «D’abord est apparue la notion de clients, internes et externes, alors qu’avant nous parlions d’usagers. Ensuite, nous avons voulu être porteurs de sens. C’est un slogan galvaudé, mais pour que l’entreprise soit contente des collaborateurs, ceux-ci doivent être contents de l’entreprise.»

Quel a été le principal frein du côté du personnel?

Philippe Kempinaire: «Au début des années 2000, un consultant avait qualifié notre culture d’entreprise de militaro-industrielle. Il faut savoir qu’il y a moins de dix ans d’ici, nous fonctionnions encore avec des grades, et un des freins les plus importants pour certaines personnes était la perte de ces symboles. D’ailleurs, l’entreprise conserve encore quelques reliquats de ce passé: vous avez des contrôleurs qui portent des étoiles sur leur uniforme.»

La GRH ne se décrète pas

Aujourd’hui la GRH est devenue incontournable. Mais n’avez-vous pas perdu beaucoup de temps?

Philippe Kempinaire: «Bien sûr qu’en procédant par essais-erreurs, nous avons perdu beaucoup de temps. Mais quand on regarde avec le recul, que de chemin parcouru!»

Dans le privé, on n’aurait jamais accepté de prendre autant de temps…

Philippe Kempinaire: «Sans doute. Mais d’un autre côté, la GRH ne se décrète pas. Dans une entreprise comme la nôtre, où on compte plus de 5.000 personnes, les transformations doivent être lentes. On ne mène pas le changement au pas de charge. Dans le privé, je trouve que parfois on ne prend pas suffisamment en compte l’évolution de l’humain.»

Comment vous y êtes-vous pris pour changer les mentalités?

Philippe Kempinaire: «Tout d’abord, j’ai toujours cru à ce que je faisais. Je suis donc toujours resté déterminé et j’ai passé beaucoup de temps à expliquer sans imposer. Mon credo a toujours été de ne pas me positionner comme quelqu’un qui détient l’évangile. Je défends une politique RH qui ne dicte pas des règles mais qui soutient et aide les individus à grandir dans l’entreprise.»

Vous avez tout de même dû forcer un peu les choses…

Philippe Kempinaire: «Effectivement. Il y avait tellement de résistances qu’il a fallu une rupture, forcer pour faire évoluer les choses. À mon corps défendant, j’ai fait en sorte qu’on mette en place une série d’outils RH de base pour inciter les collaborateurs à toujours évoluer, comme la classification des fonctions, une gestion des compétences et d’évolution des carrières, un système d’évaluation annuelle…»

Éviter les big bangs

Quels sont les chantiers qui vous occupent en ce moment?

Philippe Kempinaire: «Notre défi majeur pour les années à venir est le management, la clé de voûte de l’entreprise. Nous avons d’excellents managers sur le plan de l’expertise métiers. Par contre, ils se sentent très démunis en matière de people management. Or, si nous voulons améliorer le fonctionnement de nos équipes, nos managers doivent être capables de communiquer et de donner du sens. Aujourd’hui, les collaborateurs ne se contentent plus de prendre des ordres.»

Et la fusion?

Philippe Kempinaire: «La fusion était d’abord une affaire juridique et comptable. Ces questions sont désormais derrière nous. Mais nous avons voulu y voir aussi une opportunité d’accélérer divers chantiers. L’un d’eux est par exemple la mise en place de centres de services partagés, qui vont permettre la mutualisation des services supports. C’est pour nous un changement fondamental en termes techniques et de culture d’entreprise. C’est aussi une opportunité de mettre en place de nouvelles politiques RH. Ici aussi, nous voulons prendre le temps et ne pas créer de big bang.»

Il y a aussi les managers de proximité…

Philippe Kempinaire: «Il faut savoir qu’à l’heure actuelle, nos chauffeurs sont toujours seuls sur la route, recevant des instructions d’un service de dispatching mais sans encadrement de proximité. Cette absence de liens peut être un handicap et le défaut d’encadrement entraîne plusieurs conséquences négatives: impossibilité de détecter les problèmes à temps, conflits sociaux, circulation de rumeurs, manque de sens et de motivation, absentéisme... Nous avons mené une expérience de management de proximité à Mons et nous voudrions la généraliser. Mais cela signifie qu’il faudra engager 60 personnes. Si la Région wallonne n’est pas prête à nous soutenir financièrement pour ce projet, nous en resterons au stade des bonnes intentions.»

Turbulences

À propos de soutien politique, le TEC n’a pas été gâté ces derniers temps…

Philippe Kempinaire: «Pendant deux ans, nous avons été victimes d’un bashing politique, ainsi que sur les réseaux sociaux, et ce en dépit de toute réalité. Nous avons été décrits comme des gestionnaires catastrophiques alors que divers rapports, comme ceux émanant de la Cour des comptes, montrent exactement le contraire. Nous devons vraiment revaloriser nos métiers auprès du public. Les citoyens ne se rendent pas compte que le TEC est une entreprise ambitieuse, avec beaucoup de défis technologiques et commerciaux à relever.»

Quel est l’impact pour votre marque d’employeur?

Philippe Kempinaire: «C’est catastrophique. Ce qui est préoccupant, c’est que cela se traduit aujourd’hui dans des fonctions de conduite. Avant, les gens pleuraient pour venir travailler chez nous car nous offrons une formation qualifiante. Pour cent candidatures déposées, nous en retenions trois, alors qu’aujourd’hui, la fonction de conducteur connaît une pénurie.»

Et comment les collaborateurs perçoivent-ils leur entreprise?

Philippe Kempinaire: «Nous avons mené une enquête auprès du personnel qui montre que paradoxalement, il y a à la fois une grande fierté d’appartenir à l’entreprise, mais aussi une grande conscience de nos faiblesses et de la manière dont la clientèle nous perçoit. Cette fierté d’appartenance à une entreprise pérenne, un fort esprit d’équipe, et aussi une grande fierté de travailler de manière professionnelle sont des valeurs sur lesquelles nous devons nous appuyer.»

Le recrutement est aussi en cours d’évolution…

Philippe Kempinaire: «Nous voulons devenir beaucoup plus efficients. Mon défi est d’éviter le syndrome de l’entonnoir. J’ai une vision multidimensionnelle du recrutement: un assessment de qualité peut révéler du potentiel chez un candidat qui semble a priori moins bon car son CV n’est peut-être pas bien rédigé. Aux filtres successifs, je voudrais substituer différents éclairages.»

Le changement est permanent

Quelles sont vos sources d’inspiration dans votre parcours RH?

Philippe Kempinaire: «Le réseautage, beaucoup d’échanges avec d’autres collègues… Mais aussi ma propre expérience d’où j’ai tiré mes premiers enseignements. Toutes les difficultés de positionnement rencontrées au cours de ma carrière ont été éclairantes. Enfin, je m’intéresse beaucoup à toutes les formes de management. Je suis par exemple passionné par l’entreprise libérée. Mais pour moi, chaque entreprise a sa propre culture, sa propre histoire. Je ne veux pas reproduire un modèle existant. Le seul modèle qui fonctionnera est celui que nous aurons bâti nous-mêmes.»

Par quoi souhaitez-vous conclure?

Philippe Kempinaire: «Peut-être par cette citation d’Héraclite: Rien n’est permanent, sauf le changement. Cela n’a jamais été aussi vrai qu’aujourd’hui! Et mon défi RH est d’amener notre personnel vers une logique d’évolution permanente. Cependant, les gens comptent de plus en plus sur le département des ressources humaines pour les accompagner au changement. C’est à la fois une fierté car c’est un signe de reconnaissance, mais c’est aussi une inquiétude. Pour moi, la clé n’est pas la GRH: le changement doit être porté par tous!» ¶

Préparer la mobilité de demain

La réforme de l’Opérateur de Transport de Wallonie en 2018 a conduit à une grande transformation du TEC et de sa gouvernance. L’entreprise publique wallonne est désormais une société unique, couvrant l’ensemble de la région, où ont été intégrées six entités juridiquement indépendantes. Depuis plusieurs années, les défis qui occupent les 5.000 collaborateurs sont sans précédent, puisqu’il s’agit ni plus ni moins de faire en sorte que «le TEC devienne la solution de mobilité préférée en ville et entre les villes, et la solution de mobilité supplétive en ruralité.» Les projets touchent ainsi à peu près tous les domaines de l’entreprise. En matière de GRH, les chantiers ne manquent pas non plus puisque le TEC est engagé dans une dynamique de modernisation de ses méthodes de travail et de ses modes d’organisation.

ID

Philippe Kempinaire: Directeur RH du Groupe TEC