Caroline Rollé Caroline Rollé
Texte
Melanie De vrieze
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Wouter van vaerenbergh

Saisir toutes les occasions d'apprendre

1 février 2020
Nous faisons très attention à ce qui passe après une formation. Nous attendons de nos collaborateurs qu'ils puissent expliquer à toute leur équipe ce qu'ils ont appris
Envoyer des salariés en formation ne suffit pas à développer leurs talents: chaque moment de la vie professionnelle doit être une occasion d'apprendre. Cela dit, comme le soulignent les participants à notre table ronde, il reste malaisé de mesurer les bénéfices réels qu'apportent ces efforts à l'entreprise.

Envoyer des salariés en formation ne suffit pas à développer leurs talents: chaque moment de la vie professionnelle doit être une occasion d'apprendre. Cela dit, comme le soulignent les participants à notre table ronde, il reste malaisé de mesurer les bénéfices réels qu'apportent ces efforts à l'entreprise.

Les participants à notre table ronde sont unanimes: les formations ne représentent qu'une petite partie du développement des talents. «La recette classique est d'envoyer les salariés en cours, en fonction des objectifs de l'organisation», affirme Pascal Van Loo (Syntra, une organisation de formation flamande). «Mais le développement des talents ne peut se limiter aux formations. L'apprentissage peut aussi être informel, dual ou mixte. Même les réunions quotidiennes font partie de l'arsenal des instruments de formation. Je crois aussi aux formations qui n'ont pas de pertinence directe pour l'entreprise mais qui apportent un enrichissement personnel à l'individu.»

Le groupe Colruyt met à la disposition de ses salariés une vaste palette de formations, qu'elles soient techniques ou personnelles. Investir dans ce domaine profite autant aux collaborateurs qu'à l'entreprise. «Nous sommes convaincus que l'organisation progresse dans la mesure où ses travailleurs progressent», assure Hans Demin. «Ce principe est dans l'ADN du groupe Colruyt. Nous considérons que les nombreuses possibilités de développement que nous proposons à notre personnel font partie de la rémunération globale. Notre défi consiste désormais à passer de la formation formelle à un apprentissage informel et permanent. C'est notre préoccupation du moment.»

Le groupe informatique Cegeka est obligé d'investir dans le développement de ses collaborateurs parce que les technologies évoluent en permanence. «Pour développer intelligemment les talents internes, l'entreprise doit savoir où elle veut aller», explique Anik Stalmans. «Raison pour laquelle nous investissons désormais de façon beaucoup plus ciblée. Ainsi, l'année dernière, nous nous sommes concentrés sur les compétences en management. En 2020, nous nous consacrerons au cloud. Nous demandons à chaque salarié d'obtenir les certificats qui sont liés à la formation suivie. Grâce à cette approche pragmatique, nous montrons à nos clients, au marché du travail et à nos collaborateurs que nous nous donnons les moyens de réaliser notre stratégie. Les formations ne sont pas indépendantes, elles s'inscrivent dans les objectifs à long terme de l'organisation.»

Caroline Rollé (Gighouse): «La volonté d'apprendre est décisive. Nous investissons beaucoup dans les formations qui concernent les ventes, la GRH et la législation sociale. Pour les plus jeunes, le défi est de maintenir leur motivation, car pour eux, tout devient vite routinier. Nous devançons ce risque en leur proposant des projets intéressants.»

Anik Stalmans: «Nous investissons aussi beaucoup dans les jeunes diplômés, beaucoup plus que par le passé. Lors de leur recrutement, nous leur donnons des perspectives précises. Chacun se voit proposer un plan de carrière qui s'appuie sur ses talents, mais il doit bien sûr s'en montrer digne. Nous leur offrons par exemple des formations ou des projets spéciaux. Ils savent ainsi au préalable ce que l'on attend d'eux.»

Hayke Petrus (Cefora): «Le rôle des managers est également important dans ce processus d'apprentissage. Quels sont les besoins de formation qu'ils identifient? Quels changements de comportement concrets souhaitent-ils? Quels sont les freins possibles qui peuvent empêcher les salariés de mettre en application ce qu'ils ont appris? Et que peuvent-ils faire pour éliminer ces obstacles? Afin d'augmenter l'impact des formations, les managers doivent dès le départ être impliqués dans le processus. Ils doivent libérer du temps pour leurs collaborateurs et surtout, créer la marge de manœuvre nécessaire pour les autoriser à commettre des erreurs. Permettre aux salariés de réfléchir à leur développement fait partie du processus d'apprentissage. Une culture du feed-back contribue à la formation informelle. L'ensemble est une responsabilité partagée.»

Hans Demin: «Le problème, c'est de savoir comment faire vivre ces principes et convaincre les managers. Grâce à l'image de notre entreprise, nous attirons beaucoup de cadres qui sont fondamentalement intéressés par le développement de leurs collaborateurs. Nos chefs sont nos DRH.»

Transmettre les connaissances

Qu'apportent aux entreprises tous ces efforts pour développer les talents? Les participants à notre table ronde admettent qu'il n'est pas facile de le mesurer avec précision. Ils utilisent cependant diverses techniques pour préserver les connaissances acquises. «Beaucoup suivent une formation ou un séminaire mais n'en font pas grand-chose après coup», reconnaît Anik Stalmans. «Pour éviter ce gaspillage, nous encourageons nos salariés à retransmettre les connaissances acquises à leurs collègues.»

Caroline Rollé: «Nous faisons très attention à ce qui passe après une formation. Nous attendons de nos collaborateurs qu'ils reviennent avec un ou deux contacts, en d'autres termes, qu'ils aient étoffé leur réseau. Par ailleurs, ils doivent aussi pouvoir expliquer à toute leur équipe ce qu'ils ont appris. De cette manière, ils retiennent mieux les matières enseignées et ils apprennent à partager ces connaissances.»

Pascal Van Loo: «Pour affiner les mesures, vous pouvez tracer par GSM les interactions personnelles du salarié, lors des différents moments d'apprentissage. Mais vous vous heurtez alors au débat sur la protection de la vie privée. Quoi qu'il en soit, après chaque réunion, je demande aux participants ce qu'ils ont appris. Et je m'assure que chacun a son mot à dire.»

Hayke Petrus: «Cette année, entre trois et six mois après la formation, nous allons demander aux employeurs s'ils en mesurent l'impact à long terme. Un sondage rapide le lendemain de la session est toujours le bienvenu, mais ce qui compte vraiment, c'est l'efficacité à long terme de ce que l'on a appris.»

Hans Demin: «Nous rémunérons nos collaborateurs sur la base de leurs heures prestées. Leurs éventuelles heures supplémentaires sont épargnées et peuvent être utilisées pour rester un jour à la maison ou pour suivre une formation dans le cadre de leur développement personnel. Cela fonctionne bien.»

Augmenter l'employabilité

Grâce au développement des talents, l'entreprise augmente l'employabilité de ses collaborateurs, et tant pis s'ils en profitent pour la quitter. «C'est le paradoxe», reconnaît Pascal Van Loo, «mais il est impossible de faire autrement. De toute façon, vous ne conserverez vos collaborateurs qu'à la condition de créer pour eux des opportunités d'évolution.»

Anik Stalmans: «Les salariés veulent de la sécurité. Ils la trouvaient auparavant dans l'entreprise même. Maintenant, ils la cherchent en eux, dans leurs capacités. C'est parce que nous voulons conserver ces travailleurs que nous investissons en eux. C'est effectivement un paradoxe: en aiguisant leur employabilité, nous augmentons leurs chances dans le marché du travail. Mais en même temps, nous essayons ainsi de les lier à l'entreprise.»

Hans Demin: «Si les managers ne font pas ces efforts de développement, ils finiront par perdre leurs meilleurs éléments qui quitteront l'entreprise. L'employabilité est un critère important pour le groupe des travailleurs de la connaissance. Mais nos collaborateurs des magasins et de la logistique commencent à se rendre compte que cette notion est importante pour eux aussi. Que pouvons-nous faire en faveur de ces profils pour qu'ils continuent à apprendre et qu'ils évoluent avec plaisir dans leur travail? C'est pour cette raison que je crois très fort dans la rotation interne des fonctions pour multiplier les opportunités d'évolution. Chaque année, entre 700 et 800 collaborateurs du groupe Colruyt changent de poste. Si vous souhaitez maintenir l'employabilité des travailleurs, vous avez besoin d'une flexibilité interne, d'autant plus indispensable dans un monde qui change en permanence.»

Couche flexible

Jusqu'à présent, nous n'avons parlé que des salariés. Mais qu'en est-il de la couche flexible, les free-lances, par exemple?

Pascal Van Loo: «L'avantage d'un free-lance est qu'il est flexible, qu'il fait quelque chose de différent tous les jours, qu'il multiplie les missions et donc, qu'il accumule les expériences et apporte un vent frais.»

Hayke Petrus: «Chez nous, les free-lances travaillent surtout au marketing et dans l'informatique. Il n'y a pas de différence entre ces indépendants purs et durs et les experts qui sont détachés. Ma précédente expérience professionnelle m'a appris que les détachés cherchent davantage à se rapprocher de l'entreprise pour laquelle ils travaillent. Les free-lances sont plus individualistes. Au Cefora, nous ne remarquons cependant que peu de différences.»

«À cause de la guerre des talents, nous employons régulièrement des free-lances», assure Anik Stalmans. «Quand nous décrochons de nouveaux contrats, nous devons nous assurer que nous disposons de la main-d'œuvre suffisante. Pour certains types de jobs, ce sont principalement des indépendants que vous pouvez recruter. Ils travaillent alors au sein de nos équipes. J'estime que la distinction entre les collaborateurs internes et externes est un non-débat dans la mesure où il s'agit d'engranger des résultats. Que le collaborateur soit interne ou externe ne fait pas de différence pour moi: au final, vous devez disposer d'une équipe de première force qui sera constituée de personnes talentueuses capables de réaliser un projet correctement. Nous continuons à parler de distinction entre les free-lances et les salariés parce qu'ils ont des statuts juridiques différents et que la législation leur applique d'autres règles. Nous veillons à bien distinguer la manière dont nous soutenons nos collaborateurs internes et externes. Nous avons prévu une politique spéciale pour les free-lances. Par exemple, nous ne payons pas de formations aux indépendants et ils ne font pas partie du cycle RH. Si la législation était différente, nous adopterions probablement une autre attitude.»

Caroline Rollé: «Nous sommes coincés dans des processus et des systèmes qui enferment chacun dans son propre statut. En définitive, nous voulons tous la même chose: mobiliser des experts pour ceux qui en ont besoin. La forme du contrat que vous choisissez ne devrait pas faire de différence.»

Hans Demin: «Chez Colruyt, nous examinons attentivement les collaborateurs que nous voulons employer en interne ou aller chercher à l'extérieur. Nous embauchons des travailleurs externes pour absorber les pointes d'activité ou pour profiter d'une expertise particulière. Ou pour occuper temporairement une fonction vacante quand nous ne pouvons pas trouver rapidement un remplaçant. Mais le cœur de notre entreprise reste l'emploi durable: nous préférons en première instance recruter des salariés. Nous nous efforçons de mettre en place la relation la plus étroite entre les collaborateurs et l'organisation. Préserver la culture et l'ADN de notre entreprise est plus simple avec des collaborateurs fixes. Raison pour laquelle nous continuons à faire la différence entre les indépendants et le personnel salarié. L'entretien périodique personnel entre un employé et son supérieur n'est pas ouvert aux indépendants.»

ID

Caroline Rollé
Fonction: Business development manager de Gighouse

Hayke Petrus
Fonction: Responsable de produits du Cefora

Hans Demin
Fonction: Responsable des partenaires RH du groupe Colruyt

Anik Stalmans
Fonction: CHRO de Cegeka

Pascal Van Loo
Fonction: Directeur P&O de Syntra Flandre

“Ieder moment is een leermoment” Vlnr: Hayke Petrus, Caroline Rollé, Hans Demin, Hayke Petrus, Pascal Van Loo, Anik Stalmans