Nico Reynders Nico Reynders, Vice-Président RH d’UCB
Texte
Gert Verlinden

Secteur pharmaceutique: la passion de faire la différence

1 février 2021
Ces derniers mois, nous avons demandébeaucoup de flexibilité à nos salariés.
L'espoir et l'enthousiasme règnent dans les entreprises pharmaceutiques. L'avancée constituée par la découverte de vaccins contre le covid-19 stimule la motivation des travailleurs. En même temps, 2020 aura été l'année de la transformation de l'organisation du travail et celle de l'accélération de la numérisation. «Malgré une pression à la baisse sur les prix des médicaments, nous devons continuer à innover.»

L'espoir et l'enthousiasme règnent dans les entreprises pharmaceutiques. L'avancée constituée par la découverte de vaccins contre le covid-19 stimule la motivation des travailleurs. En même temps, 2020 aura été l'année de la transformation de l'organisation du travail et celle de l'accélération de la numérisation. «Malgré une pression à la baisse sur les prix des médicaments, nous devons continuer à innover.»

«La science vaincra», assure Anne De Backer (Pfizer). La course au vaccin a créé une dynamique rafraîchissante mais exigeante dans l'entreprise. «Le deuxième confinement de l'automne a été plus grave que le premier de l'année. Nos salariés sont cependant restés engagés: ils veulent générer un impact positif sur la santé des patients.»

Nico Reynders (UCB) voit la crise de la pandémie déboucher sur trois évolutions: les interactions numériques ont reçu un coup d'accélérateur, la distinction entre le travail et la vie privée s'est estompée et la pression sur les coûts est devenue plus forte alors que les besoins d'innovation restent élevés.

«Nous conservons une marge de manœuvre à consacrer à l'innovation parce que nous faisons très attention à nos dépenses», précise Linda Vandevelde de Sandoz, la division de médicaments génériques et de biosimilaires de Novartis. Elle observe que la pandémie a laissé sa marque sur le bien-être des travailleurs. «Nous devons maintenant mettre le personnel au cœur de nos priorités.»

Signaux de stress

Sandoz donne à chaque collaborateur l'autonomie nécessaire pour faire attention à son bien-être. «Chacun travaille quand, où et comment il le souhaite», explique Linda Vandevelde. «Nous ne nous reposons pas sur le département RH ou sur le CEO: à nous de devenir des modèles pour les autres.» Naît ainsi une solidarité collective. Il est courant que des collègues se donnent mutuellement un petit coup de pouce psychologique. «Détectez les signaux de stress chez vos collaborateurs pour qu'ils puissent s'orienter vers un soutien spécialisé: les coachs internes en burn-out et en stress ou le service de prévention externe.»

Hilde Claes (Johnson & Johnson) place le bien-être tout en haut des priorités RH. «Pas facile de deviner le mal-être de quelqu'un dans une réunion virtuelle.» L’entreprise propose une formation aux managers pour leur apprendre à entrer en relation avec leurs collaborateurs dans un monde numérique. «Nous demandons beaucoup à nos salariés. La charge de travail de la fin d’année provoque beaucoup de fatigue et parfois de l’épuisement. Nous les soutenons dans tous les domaines possibles.»

Chez Ablynx, une société gantoise de biotechnologie qui appartient à Sanofi, les portes restent ouvertes au sens littéral du terme pour ceux qui ont du mal à travailler chez eux. Une initiative bienvenue pour certains collègues. Freddy Carrette: «Une enquête sur le bien-être auprès de notre personnel débouche toujours sur un rapport individuel. Nous fournissons un outil aux salariés qui les encourage à passer à l’action ou qui les met en contact avec la ressource la plus pertinente pour leur situation.»

Célibataires

La nouvelle réalité qui force une partie du personnel à travailler presque exclusivement à domicile alors que les employés des laboratoires restent ensemble a contraint Ablynx à adopter une nouvelle approche du télétravail. Les scientifiques et les chercheurs qui doivent être présents sur le site ont désormais l’opportunité de travailler entre deux et quatre jours par mois à la maison. Ce qui favorise la cohésion.

Nico Reynders reste prudent: «Ces derniers mois, nous avons demandé beaucoup de flexibilité à nos salariés. Leur engagement n’a jamais été aussi important. Il faut s’en réjouir. Mais parfois, il faut appuyer sur la pédale de frein pour les protéger contre eux-mêmes. Nous les aidons à se souvenir de leurs besoins personnels.»

Pendant le confinement, les bureaux d’UCB ne sont restés ouverts que pour les salariés qui avaient des difficultés à travailler entièrement chez eux. Nico Reynders souhaite que les entreprises ne s’occupent pas uniquement des parents avec enfants: «Les célibataires aussi ont du mal. Il ne faut pas penser seulement à ceux qui souffrent d’un burn-out. Beaucoup de travailleurs dépriment parce que les pauses quotidiennes à la machine à café leur manquent.»

Modèle hybride

Linda Vandevelde a, elle aussi, noté une augmentation de l’engagement. «Même les délégués commerciaux souhaitaient participer au processus de production. Les collaborateurs qui avaient une formation médicale ont apporté leur aide pendant leur temps libre aux hôpitaux. Nous avons permis à ces individus de prendre leurs responsabilités.»

Sandoz a accordé exceptionnellement douze jours de congé supplémentaires aux employés qui en avaient vraiment besoin. Et chacun a reçu à la maison un colis spécial pour relever des défis sportifs d’une manière ludique. Résultat? Un impact positif sur le bien-être physique et mental.

Comment les entreprises pharmaceutiques réfléchissent-elles à l’aménagement de leurs futurs lieux de travail? Hilde Claes: «Nous évoluons vers un modèle hybride avec deux ou trois jours par semaine dans l'entreprise. Les salariés ne veulent plus être tout le temps au bureau. Ils choisissent le bien-être: éviter les embouteillages tout en restant en contact avec les autres.»

Les locaux vont donc être repensés. «Nous examinons comment aborder structurellement l'aménagement général. Une possibilité est de transformer les espaces de travail classiques en espaces vidéo par exemple. Cette réflexion s’effectue en collaboration avec l’informatique, le département immobilier et la GRH. Conseil essentiel: demandez l’avis de vos collaborateurs. Vous remarquerez que les réponses seront assez variées. Ainsi, certains réclament par exemple plus de lieux de détente au bureau», assure Linda Vandevelde.

La plupart des entreprises pharmaceutiques opèrent à l’international. Chez Johnson & Johnson, on retrouve pas moins de septante nationalités sur le campus de Beerse. Nico Reynders rebondit sur les nouvelles opportunités qui se présentent dans un modèle de travail hybride: un salarié doit-il encore habiter en Belgique? Est-il indispensable de déménager toute une famille qui vit d’ordinaire à l’étranger? N’est-il pas plus simple de demander à un talent international de prendre l’avion de temps en temps? «Ce qui élargit aussi le vivier de talents.»

Anne De Backer y pense aussi, mais reste pragmatique. «Travailler pour la Belgique en résidant dans un autre pays ne fonctionnera pas. Ne fût-ce que pour des raisons fiscales. Il est possible d’exercer une fonction de façon semi-virtuelle. On ne peut négliger le lien mental et juridique qui doit exister entre le salarié et son employeur.» Elle souligne que les gens ont besoin d’appartenir à un groupe. «L'équipe est essentielle mais il y a aussi tous les contacts sociaux au sens large que l’on peut nouer au bureau.» Elle plaide dès lors en faveur d’un équilibre basé sur un travail à distance au maximum trois jours par semaine.

Chez Ablynx, la transformation des bureaux en espaces de rencontre est dans les cartons. «L’objectif reste de conserver des relations sociales, mais aussi d’organiser des réunions de travail dans le cadre de projets multidisciplinaires», explique Freddy Carrette. Il ajoute qu’il faut des compétences nouvelles pour les réunions semi-virtuelles: «La technologie est importante, mais aussi la bonne dynamique de réunion pour relier correctement ceux qui sont à la maison et leurs collègues dans la salle.»

Innovation

Ceux qui travaillent dans les laboratoires restent en majorité sur le site d’Ablynx. Leurs contacts mutuels contribuent à faire naître des idées innovantes. Chez Johnson & Johnson aussi, cette période est une opportunité pour se renouveler. Hilde Claes: «Les nécessités actuelles nous encouragent à parler à d’autres parties prenantes, comme les sociétés de biotechnologies. Nous recrutons aussi de nouveaux collaborateurs qui nous apportent un regard neuf. Et nous examinons d’un œil critique nos activités non essentielles: n’est-il pas plus intelligent de les externaliser pour s’engager à fond dans le renouvellement?»

Nico Reynders insiste sur le fait que nous avons compris ces derniers mois que plus rien n'est impossible. «Aujourd'hui, vous pouvez embaucher un nouveau collègue sans l'avoir rencontré en chair et en os. C'était impensable il y a un an encore. Le même principe s'applique à l'innovation: il est plus facile de réfléchir ensemble dans une salle avec des post-its et des tableaux, mais il existe des alternatives tout à fait efficaces. Il suffit simplement de se lancer.»

Anne De Backer souscrit à cette attitude. «Dans l'entreprise, chacun évolue désormais en dehors de sa zone de confort. Nous appliquons une nouvelle approche et trouvons de nouvelles solutions. Grâce à cet état d'esprit, j'observe que les salariés affichent une plus grande ouverture. Des opportunités d'innovation apparaissent dans toutes les parties de l'organisation.»

«Les travailleurs expriment plus vite leur opinion, leurs idées. Nous encourageons cet état d'esprit parce que ce changement ouvre des opportunités. Ne soyez pas un caliméro, mais un calihéros», sourit Linda Vandevelde.

Freddy Carrette tient à se montrer plus réaliste. «Nous allons peut-être trop loin dans certains cas», prévient-il. «Je suis convaincu que nous allons devoir en revenir progressivement aux contacts en présentiel pour rester innovants.»

«Nous accordons à nos collègues qui travaillent à la maison la flexibilité nécessaire pour combiner leur vie de famille et leur travail», assure Hilde Claes. «Nous sommes aussi tolérants par rapport aux réunions virtuelles. Voir apparaître un enfant à l'écran pendant une visioconférence, c'est mignon, d’accord, mais nous n'avons pas le choix de faire autrement. Notre niveau de tolérance baissera probablement quand la situation redeviendra normale.»

Besoins humains

Quel est l'impact de la crise du coronavirus et du développement des vaccins sur l'attractivité des employeurs du secteur pharmaceutique? Hilde Claes est convaincue que l'effet est positif. «Nous obtenons chaque année de bons résultats dans le classement des marques d'employeur. Cette période nous a rendus encore plus attrayants, en Belgique comme en Europe, et cela, malgré la guerre des talents. Les candidats comprennent plus que jamais la valeur ajoutée de l'industrie pharmaceutique. Nos entreprises offrent des réponses à des besoins humains.»

Linda Vandevelde insiste sur la motivation des candidats. «Ils posent leur candidature parce qu'ils se sentent appelés par une mission sociétale: rendre des médicaments accessibles à de larges parties de la population.»

Anne De Backer tient à tempérer cette appréciation. «Quel sera l'impact sur la marque d'employeur quand on se rendra compte que le vaccin a aussi un prix? J'espère que tout le monde admettra que le développement d'un médicament exige un budget.»

«Nous devons surtout rester fidèles à nous-mêmes et à ce que nous défendons», recommande Nico Reynders. «C'est-à-dire, créer de la valeur pour tous les patients, avec une marge bénéficiaire raisonnable pour les investisseurs et en étant des partenaires de la communauté.»

«Ne sous-estimez pas le facteur du sens», souligne Freddy Carrette. «Nous attirons des travailleurs qui veulent donner un sens à leur travail parce qu'ils veulent contribuer au développement de nouveaux médicaments. C'est un objectif de vie et on trouve souvent une motivation personnelle, par exemple, un proche touché par une maladie comme le cancer.»

Anne De Backer: «Nous formons une industrie qui a un but inspirant. Un nouvel engagé observera très vite que nous avons une passion: faire la différence pour les patients. En même temps, le secteur offre des conditions financières attractives. Oui, nous faisons très attention à notre personnel. We care and we are meaningful. Nous stimulons la mobilité interne. Cette dynamique apporte aussi une forte diversité.»

Genres: des décisions disruptives

Linda Vandevelde rebondit sur le thème de la diversité et de l'inclusion. «Chez nous, vous pouvez être ce que vous êtes, vous pouvez donner un feed-back à vos supérieurs et lancer des idées originales. Nous voulons nous ouvrir au maximum à la différence. Aucun sujet n'est tabou, nous organisons des webinaires et des séminaires pour informer nos collaborateurs. L'entreprise a aussi installé un conseil interne pour le soutenir.»

Hilde Claes est convaincue que les programmes sur la diversité des genres débouchent sur la parité des genres. «Si nous ne prenons pas de décisions disruptives dans le domaine de la diversité et de l'inclusion, il faudra attendre encore longtemps avant d'avoir un reflet représentatif de la société. On ne peut pas se contenter des flux de recrutement naturels. Les jeunes qui vivent dans les environs de notre usine de Beerse et qui ont des origines allochtones trouvent difficilement le chemin de notre entreprise. Nous devons atteindre ces groupes, les encourager et les inspirer.»

«Nous devons jouer un rôle plus proactif et être conscients des préjugés dans notre fonctionnement», fait remarquer Anne De Backer. «Mettez en place un canal de communication adapté entre votre entreprise et les candidats. La diversité n'est pas seulement liée à des caractéristiques apparentes: je plaide pour une diversité dans les modes de pensée. Nous avons besoin de collaborateurs qui portent un autre regard sur les processus.»

Nico Reynders a vécu aux États-Unis jusqu'en juin 2020. Il a observé l'effet des manifestations Black Lives Matter. «Un événement disruptif. On a gardé longtemps le silence sur ce thème et il est bon que l'on s'intéresse davantage à la diversité, l'égalité et l'inclusion, dans les organisations et la société.»

Il donne trois conseils précieux: «Travaillez avec vos leaders sur ce thème: évoluez de l'acceptation de la diversité vers la joie d'en profiter. Adaptez vos processus RH pour que chacun se sente le bienvenu: l'inclusion de profils diversifiés est encore plus importante que leur recrutement. Enfin, mettez vos chercheurs de têtes au défi de dresser des listes de candidats basées sur la diversité.»

Analyse SWOT du secteur

Forces

  • Innovation
  • Marque d'employeur

Faiblesses

  • Équilibre à trouver entre le bien-être et la pression sur la productivité

Opportunités

  • Modèles hybrides de travail
  • Travail chargé de sens
  • Diversité et inclusion

Menaces

  • Toucher des candidats issus de toutes les couches de la société
  • Surveiller l'équilibre entre les marges bénéficiaires et la création de valeur

ID

Nico Reynders

Fonction: Vice-Président RH d'UCB

Anne De Backer

Fonction: DRH Benelux & Ireland de Pfizer

Hilde Claes

Fonction: Head HR de Johnson & Johnson

Freddy Carrette

Fonction: HR Lead d'Ablynx

Linda Vandevelde

Fonction: People & Organisation Lead de Sandoz (Novartis)

Ddag: Anne De Backer, Hilde Claes, Linda Vandevelde, Freddy Carrette