Wim Van der Meersch Wim Van der Meersch, chief hr officer Bridgestone EMIA
Texte
Peter Ooms

L'élan vers l'intégration mondiale

1 février 2021
Nous relions les données RH à d’autres informations. Ce qui nous permettra de mettre en place une politique RH mobilisée par les données
Les grandes organisations représentées autour de la table de HRmagazine souhaitent avoir une vue intégrée de toutes les données de leur personnel. Elles sont poussées par le besoin irrépressible de déployer au niveau mondial des systèmes uniformes. Seul le calcul des rémunérations semble résister à cet élan.

Les grandes organisations représentées autour de la table de HRmagazine souhaitent avoir une vue intégrée de toutes les données de leur personnel. Elles sont poussées par le besoin irrépressible de déployer au niveau mondial des systèmes uniformes. Seul le calcul des rémunérations semble résister à cet élan.

Avec quelle technologie travaillez-vous? Où voulez-vous aller?

Adelheid Vanhecke: «DEME possède un environnement hétéroclite, avec de nombreux systèmes reliés entre eux. Nous avons besoin d'une meilleure intégration. DEME dispose de Microsoft Dynamics AX 2009 comme colonne vertébrale pour les données RH de ses salariés, mais nous allons passer à Workday. Ce système central alimente l'application de calcul des salaires et toute une série d'autres outils, parmi lesquels le système de gestion des talents Cornerstone, l'entrepôt de données, Tenrox pour les feuilles horaires, Concur pour les frais de voyage, etc. L'ensemble comprend donc des logiciels très divers et nous essayons désormais de mieux les accorder les uns avec les autres pour améliorer l'expérience des utilisateurs. Nous implémentons Workday et nous allons nous mettre réellement au travail au premier trimestre de 2021.»

Koen Mols: «Est-ce que vous le faites pour le monde entier?»

Adelheid Vanhecke: «Oui, Workday devient le système universel pour les données RH. Chaque pays va cependant conserver son propre logiciel de pay-roll. Dans cette première phase, nous espérons intégrer 85% des processus dans ce standard global. Tout ce qui se trouve encore dans AX doit entrer dans Workday.»

Wim Van der Meersch: «Chez Bridgestone, SuccessFactors constitue la base de tous nos processus RH. Nous avons opté pour l'intégration et la fiabilité en ajoutant de nouveaux modules. Nous complétons l'ensemble avec d'autres applications dans les domaines où SuccesFactors se montrer moins performant, par exemple la plateforme de recognitiond'Achievers (grâce à laquelle les salariés reconnaissent leurs mérites mutuels, ndlr.). Cet outil est aussi pratique pour maintenir le contact entre les collègues en ces temps de pandémie. Comme nous savons désormais qui donne une reconnaissance à qui, nous savons aussi mieux comment les contacts se déroulent dans l'organisation et quelles fonctions sont plus centrales dans le réseau social que d'autres. Cela nous aide à mieux identifier les flux dans l'entreprise. Nous avons testé récemment un autre outil, Twegos, un produit belge développé avec la VUB. Cette application analyse la manière dont un nouvel engagé va s'intégrer dans la culture de l'entreprise, et ceci, sur la base d'un simple questionnaire. Twegos peut alors prédire assez bien à quel poste un nouveau doit être affecté. Ce qui a notamment amélioré la rétention dans l'un de nos sites. Pour l'avenir, nous réfléchissons à une refondation de la structure de nos données. Nous nous dirigeons vers un entrepôt des données RH où nous relierons ces informations à d'autres qui ne concernent pas les ressources humaines. Les travaux préparatoires vont durer un certain temps encore, mais cela nous permettra de mettre en place une politique RH mobilisée par les données. Enfin, nous voulons alléger le travail administratif du département RH.»

Tom Vanoirbeek: «Que faites-vous de ces informations sur les interactions dans les réseaux sociaux?»

Wim Van der Meersch: «Nous avons engagé récemment un analyste de données qui étudie ce phénomène. Nous montrons ainsi au management comment les salariés entrent en relation les uns avec les autres. Ce qui nous permet de réfléchir à la structure de notre organisation. Nous n'avons encore pris aucune décision mais nous avons déjà constaté que la plupart des fonctions travaillent de façon très isolée, malgré le fait que chacun adhère à la vision de l'entreprise qui est basée sur la collaboration. Si nous voulons corriger le tir, ces données nous seront très utiles.»

Koen Mols: «Nous avons une grande variété de systèmes chez ArcelorMittal. Notre groupe est né de nombreuses fusions, souvent avec des entités de plus de dix mille personnes regroupées en un seul lieu. Nous avons une constante: les systèmes de pay-roll et de calcul des temps sont locaux. Ces opérations s'effectuent toujours dans un environnement très syndiqué, avec des règles strictes. Mais tous les autres outils sont vraiment très variés. Certaines entreprises travaillent encore un crayon et du papier, d'autres utilisent SuccessFactors. Nous intégrons désormais la gestion des talents (de l'embauche à la retraite) dans un seul système, Oracle HCM. Nous voulons construire une base commune que nous déploierons partout avant d'apporter quelques modifications locales si nécessaire. Nous avons testé Oracle HCM et nous l'avons comparé avec SuccesFactors. Nous avons été impressionnés par l'intégration très poussée d'Oracle. Les grandes entités ont encore leur propre système de pay-roll. Ils sont en général 100% SAP et sur site. Nous n'allons pas changer cet état de choses ou tenter une intégration. Mais nous voulons nous limiter à un seul centre de pay-roll par pays. C'est déjà le cas en France. Et l'efficience de cette fonction s'est nettement améliorée. Les économies d'échelle jouent ici un grand rôle.»

Tom Vanoirbeek: «Adecco a aussi un environnement informatique très hétérogène. Carerix est notre base de données. Pour la gestion des recrutements, nous sommes passés à Taleo qui sera implémenté dans toute l'Europe. Nous y avons ajouté des outils innovants: les vidéos Cameo pour les interviews et Checkster pour les contrôles automatiques de références. Vient encore Eblox pour les rémunérations, qui réclame cependant un peu de travail manuel. Nous organisons la gestion des performances dans Excel. Tout ceci peut être amélioré. Nous avons encore de nouvelles solutions comme Concur (gestion des notes de frais), Service Now (ticketing et gestion des flux) et Peakon (pour le suivi des employee net promotor scores). En ces temps de pandémie, nous organisons toutes les six semaines une enquête auprès de nos employés. Ce qui fournit de bonnes informations pour les managers. Nous sommes traditionnellement une grande entreprise gérée localement. Mais nous voyons apparaître une évolution vers des solutions à l'échelle européenne comme Taleo. Cet outil de recrutement est centralisé mais possède des fonctions de coordination localisées. Du coup, nous réfléchissons à la centralisation d'autres fonctions, mais rien n'est encore décidé.»

Marco de Gooijer: «Barry Callebaut possède 60 usines et emploie 12.000 personnes dans le monde. Nous utilisons le schéma d'une pyramide pour traduire tous les systèmes. En principe, tout va dans SuccessFactors. Nous faisons une distinction entre ce qui est global et ce qui est local. Le local reste la règle: un centre de gestion des salaires par pays, intégré via le logiciel Mulesoft avec SuccessFactors. Les données-maîtres sont dans SuccessFactors. Atoss est notre outil de gestion des temps et des présences et est déployé au niveau mondial. PeopleDoc gère les dossiers personnels numériques et est aussi relié à SuccessFactors. L'objectif est de poursuivre la centralisation de certains processus. Nous utilisons aussi Docu Sign (signature numérique), HireVue (entretiens de sélection), Tagetik pour la budgétisation et la gestion des coûts, Qualtrics pour les enquêtes, et par-dessus l'ensemble, un entrepôt de données pour l'analyse de toutes les informations (BW/4Hana). Nous appliquons ce modèle dans le monde entier, sans exception. La liberté de choix des filiales se limite au fournisseur de gestion des rémunérations, mais ce logiciel doit entrer en interface avec SuccessFactors. Dans une précédente fonction, j'ai réalisé l'intégration de systèmes de pay-roll, mais nous nous sommes rendu compte que c'était une fois et demie plus cher et que cela ne donnait aucun bénéfice d'efficience.»

Quelles sont les solutions que recherchent les entreprises aujourd'hui?

Tom Mentens: «Flexso for People est renommé pour son soutien à l'implémentation de SuccessFactors. D'après ce que nous entendons, les organisations ont besoin d'un soutien pour les aider à rationaliser leurs choix. Quelle est la meilleure solution? Stocker les données dans le cloud ou sur site? S'adresser à de grands noms ou préférer des nouveaux venus? Je trouve que la stratégie de Barry Callebaut est très bonne. Ce que l'on peut faire ou non est très clair pour tout le monde. Mais l'expérience m'a appris qu'un projet de changement peut devenir très complexe. Les organisations doivent donc faire des choix et tenir compte de tous ces paramètres. Il s'agit en premier lieu de choix fonctionnels. Mais les décisions dépendent aussi de l'architecture informatique. Il faut encore compter avec l'utilisateur final qui joue un rôle essentiel. Voilà quelques-uns des points d'attention.»

Marco de Gooijer: «Le grand défi est d'emporter l'adhésion de son organisation. La gestion du changement est fondamentale. Il faut être conscient des coûts financiers aussi. Ces investissements sont importants et s'étalent sur plusieurs années. L'objectif est de numériser le plus possible. Notre ambition est d'atteindre les 100%. Nous voulons rendre nos systèmes accessibles à tous les salariés. Pour les ouvriers, c'est une nouveauté, mais ils auront, eux aussi, toutes les informations à leur disposition. L'implémentation ne peut se faire autrement que graduellement. Il faut découper l'éléphant en tranches.»

Les collaborateurs des départements RH peuvent-ils encore suivre?

Adelheid Vanhecke: «C'est un point sensible. On constate une vraie partition avec des salariés intéressés par la technologie et d'autres qui sont moins ouverts. C'est le cas chez DEME. D'une part, nous avons un employé de 63 ans qui a connu les cartes perforées et qui utilise aujourd'hui Workday avec enthousiasme. De l'autre côté, il y a des salariés qui s'accrochent au passé: ils ne possèdent pas de compétences numériques et ne veulent pas les apprendre.»

Tom Mentens: «C'est tout à fait vrai. Grâce à la numérisation, la GRH pourra offrir une plus grande valeur ajoutée mais elle le fera sans doute avec d'autres individus. Mais les choses peuvent aussi très bien se passer. Nous avons prévu d'installer un robot pour rédiger les contrats de travail. L'équipe de pay-roll voulait se débarrasser le plus vite possible de cette corvée. Ces travailleurs hautement qualifiés en avaient assez de ces tâches répétitives. Ils peuvent désormais fournir un service plus personnalisé avec des rendez-vous individuels pour répondre aux questions des salariés.»

Wim Van der Meersch: «L'automatisation améliore le processus ou allège le travail des collaborateurs. Si vous impliquez vos collaborateurs dans la conception de la solution, ils accepteront le changement plus facilement. Il est possible que certains ne pourront pas suivre ces évolutions mais en les introduisant graduellement, vous aurez le temps de les préparer. Je ne suis pas pessimiste. Je pense d'ailleurs que ceux qui fournissent une valeur ajoutée aujourd'hui continueront à le faire par la suite, mais de façon plus efficiente, en se fondant sur de meilleures données.»

Marco de Gooijer: «Il arrive cependant que l'on constate dans des projets globaux un manque de compétences techniques au niveau local. On demande des compétences différentes, nouvelles. Souvent, nous ne parvenons pas à implémenter des projets de numérisation aussi vite que nous le souhaiterions parce que nous nous heurtons à ces limites de compétences.»

Wim Van der Meersch: «Mais ce n'est pas la situation la plus fréquente. Pourquoi les programmes de gestion du changement ne réussissent-ils pas? Parce qu'on ne veut pas allouer le budget et le temps nécessaires pour bien se préparer.»

Tom Vanoirbeek: «Il y a une autre dimension encore. Parfois, c'est le client final, ou dans notre cas le candidat, qui ne suit pas. Nous prévoyons ainsi d'organiser des entretiens de sélection par vidéo. En Belgique, il est plus difficile de convaincre les candidats de le faire, contrairement aux États-Unis. Il faut donc prévoir une étape de plus dans le processus de changement. Et souvent, nous la négligeons.»

Tom Mentens: «Vos recruteurs connaissent les technologies qui fonctionnent le mieux. Mais les candidats n'y croient pas nécessairement.»

Adelheid Vanhecke: «Je n'ai jamais lancé un projet de cette nature en visant l'objectif de licencier des salariés. Ma priorité réside dans la suppression de toutes ces opérations qui offrent peu de valeur ajoutée. Chez DEME, le département RH reçoit des centaines d'e-mails avec des questions simples mais répétitives. L'objectif est d'augmenter la part de travaux intéressants pour mes collaborateurs.»

Koen Mols: «Chez nous, les choses sont un peu différentes. La sidérurgie souffre depuis des années de surcapacité et est donc forcée de poursuivre sa cure d'amaigrissement. Sans un dossier bien étudié et une amélioration potentielle de la productivité, il est très difficile de dégager les moyens nécessaires pour se lancer dans ce genre de projets.»

Adelheid Vanhecke: «Vos salariés le savent?»

Koen Mols: «Oui. Les frais généraux sont continuellement sous pression. Chaque programme d'amélioration que nous mettons en œuvre est lié à une augmentation de la productivité du travail. Nos managers en sont très conscients. C'est la réalité dans notre industrie.»

L'entreprise fixe-t-elle des objectifs spécifiques?

Koen Mols: «Oui, ils sont d'ailleurs connus. Si nous ne pouvons pas réaliser une substantielle augmentation de la productivité, le projet est enterré. Quand le feu vert est donné, il est fréquent que nous apportions une valeur qui n'est pas chiffrable. C'est le cas, par exemple, d'un meilleur respect du RGPD par des systèmes centraux. La direction y est sensible parce que les amendes en cas d'infraction sont gigantesques. Elles se comptent en pour cent du chiffre d'affaires.»

Tom Vanoirbeek: «Nous connaissons aussi cette pression qui nous pousse à travailler plus efficacement. Cela dit, il ne faut pas sous-estimer les améliorations imperceptibles qu'apporte la numérisation. Les salariés ne veulent plus accomplir manuellement certaines tâches. Ils veulent effectuer un travail qui a du sens. Sans bons outils, sans procurer ce sens, il devient difficile d'attirer de bons collaborateurs.»

Marco de Gooijer: «La numérisation est importante, surtout depuis la pandémie. Elle nous aide à réaliser notre stratégie de croissance. Chez nous, il est essentiel que les données soient correctes pour que nous puissions rendre compte à nos divers stakeholders. Dans un avenir proche, nous allons nous concentrer sur la facilité d'utilisation, sur l'efficience et sur le contrôle. Nous nous rendons compte que la mise en place de processus plus efficaces impose que nous investissions dans nos collaborateurs. Des spécialistes avec des connaissances spécifiques joueront un rôle fondamental dans l'aventure de la numérisation.»

ID

Tom Mentens, HR Transformation Consultant de Flexso for people,

Pascal Persyn, CEO de Perpetos,

Adelheid Vanhecke, HR Information System Manager de Deme,

Tom Vanoirbeek, Head of Digital Operations d'Adecco.

Marco de Gooijer, DRH de Barry Callebaut,

Wim Van der Meersch, Chief HR Officer de Bridgestone EMIA

Koen Mols, HR Transformation Manager d'ArcelorMittal

Ddag: Tom Vanoirbeek, Pascal Persyn, Tom Mentens, Marco de Gooijer, Koen Mols, Adelheid Vanhecke