Joachim Decock Joachim Decock, Head of People & Organisation de Novartis
Texte
Patrick Verhoest

Une autre culture, où l'on ne parle plus de «ressources humaines»

1 janvier 2020
Depuis que nous avons lancé notre transformation culturelle, nous ne parlons plus de ressources humaines
DRH entré récemment chez Novartis, Joachim Decock a occupé plusieurs fonctions en ressources humaines dans les secteurs de la consultance, de la banque et du pétrole. Autant dire qu'il a une certaine expérience d'environnements où prédominent l'innovation et la transformation. Sa nouvelle entreprise répond également à ces caractéristiques.

Ce sont des expériences dans des ONG et des organisations de jeunesse qui ont conduit Joachim Decock, diplômé en psychologie clinique, à pénétrer dans le monde des ressources humaines. Après une maîtrise en GRH, il est entré chez KPMG. Puis il est devenu vice-président RH pour l'Europe et l'Asie de la société de crédit et de financement De Lage Landen. «J'ai ensuite relevé le défi d'organiser la transformation de l'activité économique de cette entreprise. J'ai poursuivi dans cette voie chez Kuwait Petroleum qui voulait passer de la distribution de produits pétroliers à la fourniture de services de mobilité.»

Novartis a alors appelé Joachim Decock pour lui proposer le poste de Head of People & Organization, une proposition qui lui semblait prématurée. Mais après plusieurs entretiens, il a fini par accepter. «J'avais suivi un programme de leadership à l'INSEAD. J'ai pu y faire le point sur mes valeurs et mes forces. Ce qui m'a aidé à accepter d'entrer dans ce groupe pharmaceutique.»

Plus de commande et contrôle

Joachim Decock est aujourd'hui responsable des 2.200 personnes qui travaillent pour Novartis en Belgique. Le site de production de Puurs compte 1.500 collaborateurs. Le reste travaille au siège de l'entreprise à Vilvorde qui se consacre aux médicaments innovants, aux médicaments génériques et aux biosimilaires de Sandoz. En réalité, il a atterri au beau milieu d'une transformation culturelle. Un projet initié au niveau mondial par le CEO Vas Narasimhan et par Steven Baert, un Belge qui occupe la fonction de Global Head of People & Organization. «Nous voulons abandonner le modèle traditionnel du leadership basé sur la commande et le contrôle. Nous installons donc une culture basée sur l'inspiration, la curiosité et l'autogouvernance. Nous nous concentrons sur trois axes. Il y a d'abord la curiosité à l'égard de toutes formes de connaissance. Nous visons une centaine d'heures de formation par salarié et nous voulons leur donner toutes les opportunités d'apprendre, de progresser et de se développer. Nous souhaitons aussi inspirer nos collaborateurs en insistant sur notre objectif ultime: améliorer et prolonger la vie des patients. Le troisième axe, nous l'avons baptisé unbossing. Le terme fait référence à notre quête d'autogouvernance pour rendre leur autonomie à nos collaborateurs.»

Cette évolution (ou révolution) concerne en premier lieu le top 300 de la société. Mais elle impliquera tous les managers et tous les salariés par le biais de formations, de l'apprentissage sur le terrain et du dialogue. L'objectif est de chercher une autre manière de travailler ensemble, sans chef hiérarchique.

Fil rouge

Pour Joachim Decock, la transformation, les crises économiques et la recherche de nouveaux modèles ont été centrales dans les secteurs pétroliers et bancaires quand il y opérait. La nouveauté, c'est qu'ici, c'est l'amélioration de la vie du patient qui prime. Pour apporter plus vite les médicaments aux malades, il est nécessaire de mettre en place une concertation ouverte avec toutes les parties prenantes au sein du secteur des soins de santé. De plus, la transformation et la numérisation pèsent de tout leur poids. Novartis investit dans le monde entier dans l'innovation et la recherche. Dans notre pays, cette politique place Joachim Decock dans une situation particulière. Avec son équipe de quinze personnes à temps plein, il ne se contente pas d'attirer de nouveaux renforts. Il doit aussi préparer les talents en place aux défis de demain.

La GRH, c'est fini

Depuis qu'est née l'idée d'une transformation culturelle, Novartis ne parle plus de ressources humaines. «Nous préférons les termes People & Organisation. Mes collaborateurs sont répartis dans nos différents secteurs d'activité. Les profils dont nous avons besoin varient selon ces secteurs. Il s'agit ici de profils commerciaux et médicaux, et pour l'usine de Puurs d'ouvriers et d'experts très qualifiés en science médicale. De plus, nous nous orientons dans la direction des technologies numériques et de l'analyse des données. Ce qui exige une modification des profils dont nous avons besoin. Aujourd'hui, nous nous occupons de la centralisation des services de soutien, comme les finances et le département People & Organisation dont une partie déménagera en Europe de l'Est et en Asie pour former des centres de services partagés.»

Big data

Le secteur évolue donc dans la direction de la collecte de données. Ces informations sont essentielles pour comprendre les maladies des patients et pouvoir répondre à leurs besoins de façon proactive. Les instruments de mesure portables, comme les montres connectées, et les big data font leur apparition dans le métier. Pour conclure, Joachim Decock accorde beaucoup d'importance à l'expérience que vivent les salariés. «Dans mon plan pour 2020-23, j'insiste beaucoup sur ce point. À chaque moment important pour nos salariés, nous devons leur proposer ce qui a le plus de sens pour eux.»

ID

Joachim Decock

Fonction: Head of People & Organisation de Novartis