Privacyverklaring
Tekst
Melanie De Vrieze
Beeld
Jan Locus

Agile transformatie verbetert relatie met klanten én medewerkers

6 maart 2023
Proximus startte een jaar geleden met een ambitieus agile transformatieproject om wendbaarder in te spelen op markttrends. Een van de drie modellen is het samenwerken in cirkels, met meer efficiëntie, samenwerking en communicatie tussen de werknemers als gevolg. “Minstens even belangrijk is de agile mindset waarbij we streven naar voortdurende verbetering”, zegt Valérie Vermeire.

Proximus startte een jaar geleden met een ambitieus agile transformatieproject om wendbaarder in te spelen op markttrends. Een van de drie modellen is het samenwerken in cirkels, met meer efficiëntie, samenwerking en communicatie tussen de werknemers als gevolg. “Minstens even belangrijk is de agile mindset waarbij we streven naar voortdurende verbetering”, zegt Valérie Vermeire.

Met een agile methode slagen bedrijven erin om sneller te reageren op veranderingen. Telecomprovider Proximus startte eind 2021 aan zo’n transformatieproject. “We zijn niet van nul begonnen”, zegt Valérie Vermeire, director strategic hr-solutions bij Proximus. “Verschillende bedrijven in binnen- en buitenland hebben ons geïnspireerd. Verschillende teams testten al de agile methode uit en merkten dat deze manier van werken een positieve invloed had op de tevredenheid van de klanten en de betrokkenheid van de medewerkers. We lieten ons ook inspireren door bedrijven in binnen- en buitenland.”

Op basis van die testen besliste Proximus om de transformatie te versnellen. Dat deed de telecomprovider aan de hand van drie modellen: cirkels, tribes en agile for teams. De eerste proefprojecten vonden plaats bij de klantendienst van Katia Battheu, director customer service. Zij was een van de pioniers bij Proximus om de cirkels in te voeren. “We hadden al gemerkt dat de functionele organisatie van de klantendienst zijn beperkingen had. Er gebeurden te veel overdrachten tussen de verschillende diensten. Door medewerkers met verschillende skills in een cirkel samen te zetten en de verantwoordelijkheid voor de oplossing end to end te nemen, maakt voor de klant echt het verschil. Voor het behandelen van klachten heb je soms collega’s van de tweede of derde lijn nodig. Omdat ze nu naast je zitten, kun je hen sneller contacteren.”

Katia Battheu haalde die medewerkers een week uit de productie. “We lieten hen kennismaken met de collega's die ze misschien vroeger alleen van e-mail kenden. Daarnaast toonden we hen het belang van samenwerking. Per klanteninteractie neemt het misschien iets meer tijd in beslag om end to end een oplossing te bieden, maar het past wel in ons principe van ‘the first time right’. We meten ook als de klant achteraf terugkomt.”

Belangrijk was dat de toepassing in de operationele omgeving geen impact mocht hebben op de klantenervaring. “De klant mag niet voelen dat je een transformatie aan het doormaken bent”, zegt Valérie Vermeire. “Daar zijn we vrij goed in geslaagd.”

Sneeuwbaleffect

Meestal voeren IT-afdelingen een agile manier van werken in, het gebeurt minder in operationele afdelingen zoals callcenters. “Het is inderdaad vrij vernieuwend om multidisciplinaire operationele mensen uit de backoffice, de frontoffice, de administratie en de technische ondersteuning bijeen te zetten”, legt Katia Battheu uit. Met resultaat: het employee engagement verbeterde. Ook de ervaring van de klant zelf was - afhankelijk van het segment - 10 tot 20 procentpunt beter. “Dat sterkte ons in de overtuiging dat agile het operationele model van de toekomst is.”

Katia werkte aanvankelijk met vrijwilligers voor het proefproject. Ondertussen is de helft van haar afdeling georganiseerd in cirkels. “Door met vrijwilligers te werken, krijg je een positief sneeuwbaleffect. Op het ogenblik dat we de cirkels wilden uitbreiden, was de eventuele weerstand al voor een deel weg.”

Testimonials

Proximus zit in het midden van de transitie, maar de medewerkers reageren positief. Toch vergt het tijd om zich aan te passen, legt Valérie Vermeire uit. “Hun hiërarchische baas is de team facilitator, maar ze gaan niet naar hem of haar om het over hun skills te hebben. Daarvoor is de learning professional er. We maken veel testimonials over de invulling van de verschillende rollen en hoe de dynamiek zich op gang trekt. Als dat positief was voor de eerste drie proefprojecten, dan ben je vertrokken. Van zodra iemand een vraag heeft, kun je verwijzen naat een goed werkend voorbeeld.”
Minstens even belangrijk is de omkadering. “We checken regelmatig of we nog op hetzelfde niveau zitten als in het begin.” Dat doen ze via stand-ups waar teamleden hun voortgang delen, of via retrospectives waarbij ze domeinen voor verbetering identificeren.

Succesfactoren

Uit de agile transformatie leerden Valérie Vermeire en Katia Battheu enkele lessen. Stakeholdermanagement op alle niveaus is een van de succesfactoren voor een goed verloop van de transformatie. “Daar hebben we veel tijd in gestopt”, legt Vermeire uit. “Dat betekent niet alleen overleg met ceo Guillaume Boutin, maar ook met onze sociale partners. Door hen vroeg in bad mee te nemen en duidelijk te maken dat we in het model geloven, konden we hen overtuigen dat de medewerker er beter van wordt. We durven ook te benoemen wanneer het traject niet loopt zoals we het verwachtten. Je vertrekt nu eenmaal vanuit een theoretisch model. Als je bij de uitrol tegen een aantal zaken aanloopt, moet je daar durven op terug te komen. Aan de medewerkers zelf vragen we ook suggesties: waar loopt het goed en waar moeten we bijsturen?”

Een andere les is dat het tijd vraagt om veranderingen door te voeren. “Dat wordt soms onderschat”, zegt Katia Battheu. “Wanneer een groot bedrijf als het onze met vernieuwingen komt, zijn de medewerkers ongeduldig en willen ze onmiddellijk het resultaat zien. Het is niet omdat je vandaag een nieuwe cirkel opstart dat je morgen al de gevolgen daarvan ziet. Je moet daar ook goed over communiceren.”

Die communicatie gebeurt op alle niveaus – dus ook aan de ceo – en via alle mogelijke kanalen: via een presentatie, ter plaatse met de medewerkers of digitaal. “Ik communiceer niet alleen met de medewerkers in de cirkel, maar ook met die erbuiten. Als je iets nieuws uitprobeert, heb je soms de neiging om veel aandacht te besteden aan de medewerkers die door de verandering gaan. Maar je moet ook de andere medewerkers betrekken, zij blijven eveneens belangrijk.”

Minstens even belangrijk als de cirkels is de agile mindset, die gericht is op het idee van voortdurende verbetering. Dit betekent dat Proximus zijn processen en systemen telkens opnieuw herziet en verfijnt, zodat het bedrijf blijft voldoen aan de veranderende behoeften van de klanten. “De medewerkers beseffen dat ze onderdeel zijn van voortdurende verbetering”, besluit Valerie Vermeire. “We zullen dit project nooit afronden, maar telkens verder ontwikkelen zodat we blijven verbeteren tegenover klanten en medewerkers.”

Valérie Vermeire en Katia Battheu Valérie Vermeire (Director strategic hr-solutions Proximus) en Katia Battheu (Director customer service Proximus)