Inge Diels Inge Diels, managing partner Talent Deloitte Belgium
Tekst
Patrick Verhoest

De cirkel van het vertrouwen

1 december 2019
Onze leiders moeten rolmodellen zijn die kwalitatieve gesprekken voeren en de juiste peoplemanagementskills hebben
Wat hebben Inge Diels, managing partner Talent bij Deloitte Belgium, en Shane McLeod, coach van de Belgische Red Lions, met elkaar gemeen? Hun gelijkenissen zijn talrijk, want ze ijveren beiden voor uitmuntende teamprestaties.

Vorig jaar werd onze nationale hockeyploeg wereldkampioen. Dit jaar wonnen ze het Europees kampioenschap. Dat gebeurde onder de leiding van de Nieuw-Zeelandse trainer en manager Shane McLeod. Twee van zijn spelers werkten een tijdje voor Deloitte. Daar ontmoette de trainer Inge Diels. Beiden stelden vast dat hun werelden veel gemeen hebben. In een gedigitaliseerde omgeving waarin teams steeds meer op projectbasis worden samengesteld, stellen ondernemers, leiders en coaches de vraag hoe ze individuele sterktes in een team kunnen aligneren en succes op een duurzame manier bestendigen. Zoals sportteams uitmunten in de momenten die ertoe doen, moeten teams in de bedrijfswereld vele wedstrijden spelen. Wat voor McLeod purpose en engagement heet, is “Spark” – de nieuwe performancemanagementaanpak – voor Diels.  

De vonk in elke persoon

Met 'Spark' lanceert Deloitte een nieuw en proactief proces om prestaties te begeleiden. Daarbij moet het team performant zijn binnen vastgelegde doelstellingen. Anderzijds is er het besef dat de individuele aspiraties en motivatie de sleutel zijn tot het teamsucces. Daarom willen we een cultuurshift bereikten en willen we praten mét, in plaats van over medewerkers, vertelt Inge Diels. “Daarvoor moeten er geregeld gesprekken plaatsvinden. We noemen dat checkins. Via strategische workshops of my compass conversationsleren we iedereen de strategie van het bedrijf kennen. Daarna wordt er gepolst naar de ambitie van de medewerker. De omgeving die we daarvoor willen aanbieden, bestaat uit zinvol werk met veel autonomie. Met het management wordt een relatie van vertrouwen opgebouwd via coaching en veel feedback.”

Positieve omgeving

“Een en ander moet leiden tot een positieve werkomgeving waar ook fun mogelijk is. Er moeten veel groei- en ontwikkelingsmogelijkheden aanwezig zijn. Onze leiders omkaderen dat alles met veel transparante tweewegscommunicatie.” Deloitte rekent erop dat door de vele goede gesprekken er vertrouwen komt en de medewerkers de extra mijl lopen voor hun leider. Die vullen dan weer korte vragenlijsten in, die input geven voor het talentreview. Daar komt alles samen en daar bespreken ze ook de prestaties, met als focus de sterkte van de medewerkers.

Better people make better lions

Shane McLeod weet perfect hoe zijn spelers de extra mijl te laten lopen. Toch begint hij niet bij de speler, maar bij de mens: “Ik focus eerst op de sterktes van mijn spelers. Waar halen ze hun energie uit en wat brengt ze ‘in de zone’? Net als Inge vertrek ik enkel van de sterktes van mijn spelers. Ik werk graag op de ontwikkeling daarvan en train nooit op het wegwerken van hun kleine tekorten. Ik selecteer hen voor de nationale ploeg om op hun sterktes in te zetten.” McLeod gaat met zijn geselecteerden door een systematisch proces. Hij noemt dat de cirkel van het vertrouwen en legt er grenzen mee vast. “Mijn spelers moeten weten welk gedrag ik wens en wat ik van hen verwacht. Hoe we met elkaar omgaan, is van belang. Ik wil een open omgeving, waarin je positieve feedback ontvangt. Dat vergroot het vertrouwen en daardoor weten mijn spelers altijd waar ze staan en zijn ze nooit verrast. Dat is het eerste belangrijke aspect.“

Mount Everest

De tweede pijler van de Nieuw-Zeelandse trainer is de omgeving die hij creëert met zijn nationale ploeg. Trainen en spelen betekent business en dus worden uitmuntende prestaties geëist. Langs het veld mag het relaxed. “We hebben daarvoor ook een Olympische kamer gecreëerd. De koffiemachine is de kern: daar ontmoeten we elkaar. Daar begint het proces van gesprekken, onderling en met mij. Ons gezamenlijk doel staat aangegeven op een poster van de Mount Everest. We spreken graag over hoe we ons kunnen amuseren bij het bereiken van de top, ons doel. We benoemen ook de mogelijke lawines die ons te wachten staan onderweg. Accepteren van leiderschap was er een van. Maar door de problemen te identificeren en erover in gesprek te gaan, werden ze een deel van de oplossing. Ten derde ben ik een believer. Dat aspect is gelieerd aan de twee vorige. Ik vraag aan elke speler wat hij juist zal bijbrengen aan het team. Dat gaat veel breder dan hockey spelen. Ik wil weten wat hun impact op het team zal zijn. Dat is belangrijk bij de selectie.”

Leiderschap

Inge Diels ziet ook het belang van selectie binnen een corporate omgeving. “Bij de vele nieuwkomers zijn de waarden van doorslaggevend belang. De juiste medewerkers aantrekken, betekent niet enkel de juiste skills. De waarden van het individu moeten ook passen bij de waarden van de organisatie. Onze leiders moeten rolmodellen zijn, die kwalitatieve gesprekken voeren en de juiste peoplemanagementskills hebben. Het gepaste leiderschap leidt tot begrip en vertrouwen. Dan komt de vonk (spark) – die we zoeken bij iedereen – tot ontvlammen.” Shane McLeod is uiteraard zelf de eerste leider van zijn team. “Maar bij mij begint dat wel eens simpelweg met een telefoontje. Dan stap ik in mijn wagen, bel een speler en vraag hoe het met hem gaat. Verder laat ik een stuk leiderschap over aan mijn kapitein, die op zijn beurt andere mensen bij het gegeven betrekt.”

Het beste van het beste

Shane McLeod brengt de beste spelers uit diverse clubs samen. Dan is het moeilijk om er een hiërarchie in aan te brengen, weet hij. “Een kapitein kiezen is niet gemakkelijk. Maar het werd de persoon die het beste andere spelers kan betrekken. We werken met hem om hem zijn blinde vlekken te leren herkennen. Op die manier kan hij maximaal anderen aanspreken die juist daar sterktes hebben. Zo doet mijn kapitein voor de aanvang van de wedstrijd het motiverende praatje niet. Hij weet dat een ander daar beter in is en laat dat aan die speler over. Voor de rest zit ik als leider vooral niet bovenop hen en dat appreciëren ze. Ik laat ze hun ding doen en als ze me nodig hebben, roepen ze me wel. Dan kom ik en help ik hen verder. Ik ben ook heel eerlijk met hen. Ik creëer wel een uitdagende omgeving, maar daar voelen ze zich veilig in. Ik kan verregaand vertrouwelijke zaken met hen bespreken.”

Het belang van technologie

Deloitte gebruikt moderne technologie bij de opvolging van de performantie. Toch is Inge Diels kritisch: “De analytics achter de gegevens die we gebruiken, zijn van belang. Toch blijven eerlijke gesprekken de hoofdzaak, niet de technologie en de tools. Die moeten enkel ondersteunen. Vroeger waren de tools te technisch en te sterk overwegend.” Shaun McLeod beschikt niet alleen over apps die aangeven hoe fris zijn spelers fysiek zitten. De spelers hebben ook een wellnessapp. Daarin rapporteren ze over hun slaapkwaliteit, hun gevoelens en hun humeur. De spelers weten dat ze gevolgd worden en kunnen hints geven via de tool, weet McLeod. “Jonge mensen vragen veel feedback. Ze kunnen me zien wanneer ze dat willen. Ik bel hen in de wagen of we spreken elkaar bij een koffie. Ik zie hen maar 20 procent van de tijd, maar wil zeker zijn dat het die andere 80 procent ook goed met hen gaat.”

Diversiteit

Tot slot besteedt - net als Inge Diels in haar beleid - ook Shane McLeod aandacht aan diversiteit. Waar dat bij Deloitte ook slaat op etniciteit, seksuele geaardheid en religie, heeft de nationale hockeytrainer vooral ervaring met het verschil tussen mannen en vrouwen. “Toen ik vrouwen coachte en een negatieve anonieme bemerking maakte, dacht elke speelster dat het over haar ging. Bij de mannen denkt iedereen altijd dat het over een ander gaat als je dat doet. Vandaag coach ik de mannen, maar ik heb hier meer vrouwen binnengebracht in onze staff. Daardoor hebben we meer open discussies over meer onderwerpen. Dat verhoogt ons niveau en maakt ons proactiever.”