Joachim Decock
Tekst
Patrick Verhoest

Werken aan cultuurverandering

1 januari 2020
Na het volgen van een leiderschapsprogramma net voor mijn veertigste, werd ik met mijn waarden en mogelijkheden geconfronteerd. Dat leidde tot mijn overstap
Met internationale hr-rollen in de consultancy, bankwereld en de oliesector werkte Joachim Decock in omgevingen waar innovatie en transformatie aan de orde waren. Zijn overstap naar Novartis lijkt daar weinig verandering in te brengen.

Met internationale hr-rollen in de consultancy, bankwereld en de oliesector werkte Joachim Decock in omgevingen waar innovatie en transformatie aan de orde waren. Zijn overstap naar Novartis lijkt daar weinig verandering in te brengen.

Het waren ervaringen binnen ngo’s en jeugdorganisaties die ervoor zorgden dat klinisch psycholoog Joachim Decock binnen hr aan de slag ging. Na een master in hr aan de UAMS belandde hij bij KPMG. Nadien bouwde hij zijn loopbaan uit en werd vicepresident hr Europa en Azië bij De Lage Landen: “Ik ging daarna twee jaar de uitdaging aan in een businesstransformationrol. Die evolutie zette ik verder binnen Kuwait Petroleum, dat aan de weg timmerde van olie naar mobiliteit.” Toen belde Novartis Decock een tweede keer in tien jaar. De vacature als head of People & Organization kwam te vroeg, maar na diverse gesprekken hapte hij toch toe. “Na het volgen van een internationaal leiderschapsprogramma bij INSEAD, werd ik met mijn waarden en mogelijkheden geconfronteerd. Dat leidde tot mijn overstap naar een waardengedreven onderneming.”

Cultuurverandering
Joachim Decock is verantwoordelijk voor de 2.200 medewerkers van Novartis in België. De productiedivisie in Puurs telt 1.500 collega’s. De rest is te vinden in de Novartis-site in Vilvoorde met als focus innovatieve geneesmiddelen, generische geneesmiddelen en biosimilars van Sandoz. Hij kwam er terecht midden een cultuurverandering. Daarvoor trekken de ceo Vas Narasimhan en de uit België afkomstige global head of People & Organization Steven Baert globaal aan de kar. “We willen af van het klassieke ‘command & control’-leiderschap en bouwen de organisatie uit naar een geïnspireerde, nieuwsgierige en zelfsturende cultuur. Daarom zetten we in op drie assen. Nieuwsgierigheid naar alle vormen van kennis is de eerste. We streven naar honderd uur leren per medewerker en willen maximaal kansen bieden aan leren, groeien en ontwikkelen. Daarnaast willen we medewerkers inspireren met ons ultieme doel: het leven van patiënten verbeteren en verlengen. De derde as noemen we ‘unbossing’. De term wijst op onze zoektocht naar het inrichten van zelfsturing en het teruggeven van de autonomie aan onze medewerkers. Dat laatste staat of valt met de zelfkennis van iedere medewerker – in welke rol ook.” Het is een r/evolutie, waarvoor het bedrijf eerst zijn top 300 aanspreekt, maar ook alle leidinggevenden en medewerkers erin betrekt via opleiding, open dialoog en ervaringsleren. Een andere manier van samenwerken – zonder hiërarchische chef – wordt onderzocht.  

Rode draad
Voor Decock stonden transformatie, crisissen en het zoeken naar nieuwe modellen al centraal in de olie- en banksector. Het nieuwe is dat het verbeteren van het leven van de patiënt primeert. Om de medicijnen sneller bij de patiënt te brengen, is er een open overleg met alle stakeholders binnen de gezondheidszorg nodig. Bovendien spelen ook hier de transformatie en de digitalisering hun rol. De head of People & Organization ziet zijn werkgever wereldwijd investeren in innovatie en onderzoek. In ons land brengt de aanpak van Novartis hem in een speciale situatie. Met zijn P&O-team van 15 voltijdse medewerkers kiest hij niet alleen om hiervoor nieuwe talenten aan te trekken, maar ook om bestaande talenten verder te ontwikkelen voor die uitdagingen van morgen. 

Term hr weggevallen
Sinds het ontstaan van de idee van culturele transformatie praat Novartis niet langer over human resources. “We hebben het over ‘people’ en ‘organisatie’, een aanpak gericht op de waarde van elk van ons. De collega’s van P&O zitten verdeeld over de businesslijnen. De profielen die we nodig hebben, verschillen per businesslijn. Dat gaat van commerciële en medische profielen, over 'blue collars' en hoogwaardige, medische kenniswerkers in de productieplant in Puurs. Bovendien schuiven we op in de richting van digitale technologie en data-analyse. Ook het onder de aandacht brengen van bepaalde ziektebeelden waarbij de patiënt sneller toegang heeft tot een juiste diagnose en behandeling wordt steeds belangrijker. Dat vergt een wijziging in de profielen die we zoeken. Ondertussen zijn we bezig met de centralisatie van de ondersteunende diensten in Finance en P&O, waarvan een deel richting Oost-Europa en Azië verhuizen, in de vorm van een shared service center.” 

Big data
De sector evolueert in de richting van het verzamelen van data en het inzetten van die data in het begrijpen van ziektes en patiënten om proactief op de zaken te kunnen inspelen. Ook wearables en big data komen om de hoek kijken. Tot slot hecht Joachim Decock veel belang aan werknemerservaring. “In mijn People Plan 2020-23 zet ik daar sterk op in. Heel wat momenten vanaf het aan boord komen doen ertoe in het leven van onze medewerkers. De Purpose – met grote P – is dan het redden van levens, maar we willen als purpose – met kleine p – datgene aanbieden aan onze medewerker wat belangrijk is op dat bepaald moment in het leven.”