Van strikte SLA’s tot pragmatisme
Tekst
Patrick Verhoest

Van strikte SLA’s tot pragmatisme

1 april 2021
Hr en Operations houden elkaar wakker door van beide kanten bestaande processen in vraag te stellen
Bij Carglass speelt hr niet de rol van waakhond. Strikte SLA’s rond administratieve processen worden afgewisseld met veel overleg over het strategische aspect.

Bij Carglass speelt hr niet de rol van waakhond. Strikte SLA’s rond administratieve processen worden afgewisseld met veel overleg over het strategische aspect.

Voor zijn hr-opdracht vertrekt Bart Lambrechts, people director bij Carglass, vanuit de doelstellingen van het bedrijf. Hoofddoel is de beste werkplek te creëren waar mensen ooit zullen werken. Het betreft 1.500 medewerkers, vaak vanop afstand aangestuurd omdat ze verspreid zitten over 18 carrosserieën en 44 glasfilialen. Hr moet mee het verschil maken voor de klanten, de medewerkers, de maatschappij en de aandeelhouders. “We streven naar een betere klantenbeleving, die bijdraagt tot de resultaten van het bedrijf”, aldus Bart Lambrechts. “Om dit succesvol te doen, ondersteunen we de strategie. Ik wil geen eiland aansturen waar ze zaken uitvinden waarop de business niet zit te wachten. Met hr wil ik evenmin de waakhond spelen die streepjes trekt bij wat de eerste lijn doet. Zij moeten zelf levend houden, bewaken en opvolgen wat ze belangrijk vinden. In een constant wijzigende omgeving moeten we samen wendbaar zijn.”

SLA’s

De grootste interne klant van hr bij Carglass is de afdeling Operations. Sarah Timmermans leidt het departement. Haar opdracht begint waar marketing stopt. Als de klant belt en schade meldt, moet die klant zo goed mogelijk ontzorgd worden. De opdracht eindigt wanneer de schade hersteld is en de klant tevreden is. Een aantal hr-opdrachten komen vanuit de hoofdzetel. Het betreft bijvoorbeeld het maken van talent reviews en progressieplannen voor kaderleden, weet de director Operations. “Die richtlijnen zijn wereldwijd en niet onderhandelbaar. Hr komt tussen en stuurt de opdracht in onze richting. Verder onderscheid ik twee grote hr-functies. Het eerste is het puur administratieve en payroll-gerelateerde luik. Daar zijn strakke Service Level Agreements (SLA’s) van tel. Het andere gedeelte gaat over onder andere talent, rekrutering, welzijn en ontwikkeling en vergt meer overleg met hr.”

Administratief luik

Binnen het eerste luik wordt gewerkt met heel strikte regels en processen. De structuren liggen vast en de mensen weten perfect waar ze naartoe moeten, getuigt Bart Lambrechts. “We werken met single points of contact (SPOC). De collega’s weten heel goed aan wie ze welke vraag moeten stellen. Arbeiders doen dat eerder telefonisch, bedienden via e-mail. De operationele richtlijnen zijn heel duidelijk en we hebben de afspraak binnen de 24 uur te antwoorden.” Toch vormen deze strikte regels een levend geheel, weet Sarah Timmermans. “We hebben niet te veel formele SLA’s. We werken veel met informele afspraken, waarbij we op de door hr geïnitieerde processen inspelen. Sommige van die processen zijn perfect en op andere maken we in de praktijk, op basis van de ervaring, pragmatisch bemerkingen. Ze worden dan verbeterd. Zo was er recent een hr-template die onze medewerkers te ingewikkeld vonden. We trokken ermee naar de hr-dienst en het gevolg van het overleg was dat de template werd vereenvoudigd zodat iedereen nu zonder morren de richtlijn volgt. Daartegenover staat dat de dagelijkse administratie strikt georganiseerd wordt. Afwezigheden,dashboards en FTE-rapporteringen komen binnen volgens strakke deadlines.”

Empathisch overleg en symbiose

Het eerste luik is het hr-fundament. “Medewerkers zijn daar alleen ontevreden als de zaken niet goed verlopen”, zegt Bart Lambrechts. “Verder vindt iedereen het normaal dat het loon tijdig en juist wordt uitbetaald. De tweede pijler (talent, rekrutering, welzijn...) is belangrijker voor de motivatie van de medewerkers. Daarom gaan we daarover vaak in overleg.”

Sarah Timmermans volgt. “Ik heb bij andere bedrijven gezien dat hr-afdelingen heel sterk hun wil, processen en timing opleggen. Dat is bij Carglass niet het geval. Hr is hier tegelijk een activator en een katalysator. Ze hebben oog voor de operationele en praktische invulling en zijn niet blind voor de tekortkomingen van de processen. Vanuit onze gedrevenheid willen we als business de zaken vooruit laten gaan. Hr roept ons geregeld op tot nadenken. Zelf vragen we regelmatig hun visie op wat we willen realiseren. Zo komen we tot een vorm van symbiose en synergie. Die pragmatische aanpak leidt tot betere resultaten.”

Overleg

Omdat de tweede pijler zo belangrijk is, wordt vaak overlegd, zonder dat het om formele SLA’s gaat, vertelt Sarah Timmermans. “We houden elkaar wakker door van beide kanten bestaande processen in vraag te stellen. Of het nu over comp & ben gaat of over covid, we zijn blij niet in strakke KPI’s te vervallen. Omdat we voor zoveel zaken deels afhankelijk zijn van hr, gaat er geen dag voorbij zonder dat mijn afdeling overleg heeft met hr. Ook Bart en ik hebben elkaar zowat elke dag aan de lijn. Dat kan twee minuten of een uur zijn. Vrij intensief, maar zo werkt het gemakkelijk.”

Het rekruteringsproces is een goed voorbeeld, geeft Bart Lambrechts aan. “Vroeger garandeerden we een aanwerving binnen de drie maanden. Dat doen we niet meer. We willen de tijd nemen. Het is beter een vacature te hebben dan een foute beslissing te hebben genomen. Natuurlijk werken we eraan om goede kandidaten een snel aanbod te doen. De doorlooptijd zo kort mogelijk maken is een engagement dat we samen met de lijn nemen. We kunnen daar als hr op afgerekend worden, al moet ook de leidinggevende daar werk van maken.”

Betrokkenheid

Elk jaar bevraagt Carglass haar medewerkers via de engagement score. Daar wordt gepolst hoe trots ze zijn er te werken, of ze bereid zijn de extra mijl te lopen en hoe zinvol het werk is. Ook daar gaat de lijn mee aan de slag, eerder dan dat hr er KPI’s uit afleidt, getuigt Bart Lambrechts: “We willen hier evenmin waakhond spelen. De lijn moet zelf aan de slag met de resultaten.” Een laatste vorm van samenwerken betreft het sociaal overleg. Sarah Timmermans: ‘Hr draagt die opdracht hoog in het vaandel, zodat goede afspraken worden gemaakt en vergaderingen goed worden voorbereid. Daar halen wij ons voordeel uit.”