Change management krijgt te weinig aandacht

20 mei 2019
Tekst
Jo Cobbaut
Change management krijgt te weinig aandacht

Niet meer dan vier op de tien verandertrajecten schenken aandacht aan change management, zo concludeert IT-dienstverlener delaware uit een eigen enquête.

Delaware deed een online-enquête over change management bij een beperkte groep klanten en prospecten. Voor wetenschappelijke conclusies was die steekproef te klein. Wél zeker is dat change management te weinig aandacht krijgt.

Slechts 40 procent van de respondenten integreert change management standaard in IT-projecten. In de meerderheid van de projecten is dus geen sprake van een gestructureerde change management en bijhorende change communicatie-aanpak.

Meer budget en energie nodig

De voornaamste drijfveer om in change management te investeren is het verhogen van de slaagkansen van het project.

Een meerderheid van de respondenten meent dat change management een groter aandeel van het projectbudget verdient. Ideaal zou dat tussen de 10 en 20 procent moeten zijn. Vandaag is dat eerder 6 à 10 procent.

In de meerderheid van de projecten neemt de projectmanager ook het change management voor zijn rekening. In nog geen vijfde van de projecten wordt een specifieke change manager aangesteld.

Te weinig gemeten

De resultaten van een change-managementaanpak worden slechts in 40 procent van de gevallen gemeten na afloop van een project.

Het gesprek van Delaware met een aantal klanten en prospecten (uit verschillende sectoren) leverde drie belangrijke succesfactoren op:

  1. Maak van zoveel mogelijk hogere kaderleden actieve sponsors van het project. Een van de grootste valkuilen bij change management is dat vooral gecommuniceerd wordt naar de eindgebruikers die impact zullen ervaren (in het geval van IT-projecten), met de zichtbare steun van één zogenoemde ‘executive sponsor’. Belangrijk voor de slaagkansen van een project is echter een echt sponsorverbond binnen het hoger kader. Dat vraagt tijd en energie. Idealiter neemt de CEO als eerste de rol van sponsor ter harte.
  2. Focus op de meest kritische doelgroepen eerst. Een tweede belangrijke succesfactor is een ambassadeursnetwerk van ‘change agents’. In de praktijk melden zich vaak enthousiaste medewerkers. Neem echter ook een aantal medewerkers die weigerachtig staan tegenover de verandering in dat netwerk. Verandering ‘viraal’ doorheen de organisatie laten sijpelen, werkt sneller bij doelgroepen die weinig weerstand vertonen. Voeg aan het ambassadeursnetwerk voldoende ‘bekeerde’ criticasters toe. Dat zal ook de impact op eerder kritische doelgroepen verhogen.
  3. Meten is weten. De enquêteresultaten bevestigen dat slechts een minderheid van de respondenten de uitkomst van hun change-managementstrategie effectief meet. Na een project komt al een volgend project op de radar. Tijd en/of energie om de verandering te meten is er zelden. Niet alle veranderingen zijn eenvoudig meetbaar zijn (bv. gedragsverandering, cultuurverandering,… ), maar definieer bij de start samen met het management enkele KPI’s (Key Performance Indicatoren). Dat kan aan de hand van enquêtes, metingen die het gebruik van nieuwe technologieën registreren of de snelheid waarmee bepaalde processen (bv. procure-to-pay) uitgevoerd worden, enz. Meet die resultaten en deel die. Dat maakt het makkelijker om de directie te overtuigen om bij een volgend project het nodige budget voor change management te voorzien.