Privacyverklaring

De functie van chief learning officer draait niet alleen meer rond training

1 april 2020
Tekst
Gastauteur

In de dynamische bedrijfsomgeving van vandaag verandert de traditionele rol van chief learning officer (clo). Clo’s zijn niet langer alleen verantwoordelijk voor training, in plaats daarvan nemen ze een sterkere rol aan waarin ze de organisatiemogelijkheden en -cultuur hervormen.

Dit nieuwe type van leider wordt de transformer clo genoemd. Transformer clo’s helpen hun bedrijf en werknemers gedijen wanneer technologieën, bedrijfspraktijken en de hele industrie snelle veranderingen ondergaan. Om te ontdekken hoe clo’s hun rol en organisatie opvatten, werden er interviews afgenomen met 21 clo’s in 19 grote bedrijven. Dit onderzoek toont aan dat transformer clo’s drie hoofdtypes van verandering doorduwen. Ze transformeren namelijk de leerdoelen, de leermethoden en de ontwikkelingsdepartementen in hun bedrijven.

Transformeren van de leerdoelen

Organisaties moeten het vermogen om te ontdekken, leren en groeien bij alle werknemers cultiveren. Het doel is niet alleen om medewerkers te trainen, maar ook om het bedrijf te positioneren voor succes. Om dit te bereiken, zouden clo’s het volgende moeten overwegen:

· Hervorm leiderschapsontwikkeling
Om een ware leerorganisatie te creëren moeten bedrijven starten met het voorbereiden van executives om op nieuwe manieren te leiden. Standard Chartered, een multinationaal bedrijf dat financiële diensten aanlevert, heeft dit gedaan. Het bedrijf spoorde leiders aan om bij beslissingen hun ervaring en intuïtie te verbreden met onderzoek, experimenteren en datagedreven analyses. Om een uitgebreide verandering te bevorderen, moet dit sterk leiderschap verder doorsijpelen in de organisatie.

· Concentreer op mogelijkheden, niet op competenties
Transformer clo’s concentreren zich minder op het leren van skills die nu nodig zijn en meer op het ontwikkelen van mindsets en gedragingen die werknemers in staat stellen om taken, die nu nog niet gedefinieerd zijn, tot een goed einde te brengen. Deze shift betekent ook weggaan van uitgebreide vaardigheidsinventarissen en competentiekaarten. “Als je focust op individuele microskills, zou je het grotere plaatje kunnen missen,” zegt Amelie Villeneuve, hoofd van de bedrijfsuniversiteit bij UBS.

· Benadruk digital thinking
De geïnterviewde transformer clo’s zochten naar het ontwikkelen van het digitaal bewustzijn bij hun werknemers. Het is een prioriteit om medewerkers, bij beslissingen, comfortabel data te laten gebruiken. Datagedreven denken is belangrijk voor bijna iedereen in een organisatie.

· Cultiveer nieuwsgierigheid en een groeimindset
Clo’s kunnen de mogelijkheden van hun teams versterken door het gebruiken van een “push” leermodel, waarin werknemers hun eigen agenda rond kennis- en vaardigheidsontwikkeling bepalen. Om dit te doen, is er een omgeving nodig die nieuwsgierigheid opwekt en medewerkers inspireert om te leren en te groeien. Villeneuve werkte hieraan bij UBS en voordien bij Google, waar ze geleerd heeft dat het mogelijk is om “wijsheid effectiever te versnellen door omgevingen aan te bieden waar mensen tegelijkertijd kunnen spelen en leren”. Verder vergroot je het leren wanneer je werknemers bij het lesgeven betrekt. Rahul Varma, de senior managing director voor talent bij Accenture, noemt dit een “leiders doceren leiders” filosofie. “Je leert het meest,” zei hij, “wanneer je iemand moet leren wat jij geleerd hebt”. Om de groei-mindset tot onderdeel van de bedrijfscultuur te maken, moeten alle werknemers deze overtuigingen internaliseren. Dit kan alleen wanneer het leren doordringend en algemeen beschikbaar is.

Transformeren van de leermethoden
Tot voor kort was het aanbieden van leren voor alle medewerkers te duur en waren er niet genoeg trainers. Medewerkers moesten altijd fysiek aanwezig zijn bij een training, waardoor ze zich moesten verplaatsen en werkt misten. Door peer leren is het aantal trainers toegenomen. Digitale instructies vergroten verder het bereik van leermogelijkheden. In het kort: transformer clo’s doen wat mogelijk is om boeiende en effectieve ervaringen voor medewerkers te creëren onafhankelijk van waar deze zich op dat moment geografisch, temporeel en intellectueel bevinden.

· Optimaliseer de inventaris van leermiddelen
Clo’s moeten selectief zijn over welke leermaterialen ze stockeren. Heather Whiteman, GE Digital’s voormalige head of learning, gebruikte analyses om honderden cursussen te bestuderen en verwijderde systematisch diegene die gebrekkig waren.

· Balanceer face-to-faceleren met digitaal leren
Clo’s moeten experimenteren om de juiste balans tussen face-to-face leren en digitaal leren te vinden. Deutsche Telekom ontwikkelde een matrix die kan helpen om te bepalen welke trainingsnoden het best behandeld worden in welk formaat. Een puur digitaal formaat is het best voor harde skills, verplichte trainingen, gemakkelijk onderwerpen en herbruikbaar materiaal bij grotere groepen en geografisch verspreide werknemers. Face-to-face of een gemixt formaat is het best voor soft skills, adhoctrainingen, complexe onderwerpen en veranderlijk materiaal bij kleinere groepen, geografisch geconcentreerde werknemers en onboarding procedures.

· Herdenk face-to-faceleren
Face-to-faceleren blijft belangrijk, maar het kan nieuwe vormen aannemen. Om medewerkers samen te brengen in dezelfde fysieke ruimte, heeft Accenture bijvoorbeeld 90 “connected classrooms” over de hele wereld gecreëerd. Hierdoor kan het bedrijf alle werknemers trainingen aanbieden op verschillende locaties. Mensen leren nog altijd van mensen dankzij videovergaderingen en andere interactieve technologieën zoals hands-onsimulaties waarin participanten realistische problemen moeten oplossen.

· Ga verder dan instructies
Transformer clo’s geloven dat instructies alleen niet voldoende zijn. Accenture’s Varma verankert zijn aanpak in wat hij de drie I’s noemt: “instruction, introspection and immersion.” Bij het introspectiegedeelte, krijgen werknemers de tijd om individueel na te denken over wat ze geleerd hebben, om dit te bespreken met een peer of met de hele klas. Daarna komt pas de fase waarin wat geleerd is, wordt toegepast.

Transformeren van het ontwikkelingsdepartement
Clo’s hervormen hun departementen om ze kleiner, behendiger en strategischer te maken. Ze werken samen met leiders van andere bedrijfseenheden en ze nemen strategen, curatoren en softwareontwikkelaars aan. Verder helpen ze werknemers peer docenten, gidsen en coaches te worden.

· Wees een curator en een co-creator
Transformer clo’s identificeren externe content, zoals een universitaire cursus, blogpost of YouTube-video en combineren deze met interne content. Deze aanpak laat toe om werknemers telkens met de meest recente inzichten en opkomende technologieën te voorzien.

· Bevorder het leren van peers
Peer leren kan overal in een organisatie ontstaan. Transformer clo’s besteden hier aandacht aan. Wanneer nieuwe leeractiviteiten opkomen, onderzoeken ze wat er gebeurt en waarom. Als de nieuwe inspanning baat heeft, zoeken ze uit hoe ze deze kunnen ondersteunen en versterken.

· Meet de impact
De impact van training op de organisatiestrategie bepalen, kan moeilijk zijn. Het is belangrijk om verschillende criteria te overwegen. Het type van meetinstrument hangt ook af van de functie. Bij functies waar output moeilijker te meten is, vertrouwen clo’s op subjectieve beoordelingen van het individu en hun manager.

Clo’s nemen steeds een meer proactieve en strategische rol aan. Ze maken leren en ontwikkelen een integraal deel van de strategische agenda van hun bedrijf. Dit is een diepgaande en belangrijke shift. “Leren is niet langer alleen een hr-functie,” zegt Standard Chartered’s Clark. “Het is een kerndeel van jouw bedrijf.”

Tekst: Joanie Albrecht, researcher, Vlerick Business School, Area People & Organisation