De hr-businesspartnerfunctie doorgelicht

Wat schuilt er achter de hr-businesspartner (HRBP)? De vlag dekt dikwijls een andere lading. Op LinkedIn zie je de functietitel veelvuldig opduiken. Het is een begeerde functie voor hr-professionals, want je hebt impact. Professor Dirk Buyens van Vlerick Management School geeft zijn visie er op. En drie HRBP’s doen een doekje open over hun functie.

Eén traditie blijft overeind: het model van Dave Ulrich. De Amerikaanse professor tekende het gevestigde model voor hr-businesspartnerschap uit. Het model evolueerde. De moderne hr-businesspartner telt negen rollen. En de kreet van managers voor een intense samenwerking met hun HRBP blijft luid klinken.

Leidinggevenden
Kan een hr-businesspartner die verwachtingen bolwerken? Professor Buyens ziet het aantal personeelsleden binnen het werkterrein van de hr-businesspartner de laatste jaren zienderogen toenemen. “Tot zelfs 700, waar het er vroeger een 200-tal waren.” Gevolg: de HRBP werkt in zo’n context vooral exclusief samen met leidinggevenden. Hij helpt hen met het relationele werk van hun job.

In een kleine onderneming bestaat de functie nog niet altijd. Daar is één hr-verantwoordelijke aanspreekpunt voor iedereen en alle domeinen. De negen rollen uit het Ulrich model bij één persoon onderbrengen, is een overambitieuze gedachte. En dus ga je uitbesteden, bijvoorbeeld payrollactiviteiten of aanwervingsprocessen.

Advocaat van de duivel
In een steeds complexer economisch landschap groeit ook de ambiguïteit van de functie. Je verdedigt als HRBP de belangen van het lokale management, van een hoofdkantoor in het buitenland of van een shared service center. Je navigeert tussen centraal en decentraal beleid. Een constante: de HRBP is de credibele activist, de advocaat van de duivel, tot nét voor het punt waar zijn stakeholders dat als vermoeiend beschouwen.

De hr-businesspartner surft vlotjes op de digitaliseringsgolf. Hij neemt geen beslissingen meer vanuit een intuïtief buikgevoel, maar vanuit data. De technologie is zijn vriend: een chatbot helpt een medewerker verder, een app begeleidt onboarding- en prestatiemanagementprocessen.

Wat als de uitbesteding van HR steeds verder gaat? “Dan treedt de HRBP op als coördinator. Hij verdwijnt niet, maar heeft als generalist voldoende kaas gegeten van de diverse processen om het overzicht te bewaren.”

Drie types

Het profiel van een HRBP kleurt naargelang de strategische keuzes van een bedrijf en de cultuur. Dirk Buyens identificeert drie types:

· De generalist: de functie is weggelegd voor “brede profielen”. Mensen die in de diepte willen werken, komen niet voor de functie in aanmerking, bijvoorbeeld de expert lokaal arbeidsrecht of de specialist in assessmentcenters.

· De mensen zonder hr-achtergrond met een historiek in de business. Bijvoorbeeld leidinggevenden met prima relationele vaardigheden die naar hr overstappen.

· De doeners en niet de denkers. De HRBP is een fixer, iemand die zorgt voor oplossingen en het hr-beleid uitrolt. Niet diegene die het achterliggende theoretische concept bedenkt.

Drie tips voor de ambitieuze HRBP

· Je bent een goede generalist, maar zorg voor diepgang in één hr-domein. Het versterkt je geloofwaardigheid, bijvoorbeeld aan tafel met de vakbonden.

· Je zit vaak tussen hamer en aambeeld. Zoek naar gelijkenissen met je stakeholders in plaats van de verschillen te accentueren. Hou ze te vriend. Ulrich spreekt over de paradox navigator.

· Onderschat de technologie niet. Hr is van nature minder technisch. Je interne klant is dankzij technologie al goed op de hoogte van hr, bijvoorbeeld via dashboards met KPI’s of communicatieplatformen. Creëer dus meerwaarde om relevant te blijven.

Getuigenis 3: Als de liefde van twee kanten komt
Sven De Cremer werkt als senior hr-businesspartner bij Telenet. Het moeilijkste aan de job? “Dat is de voortdurende spreidstand.” Een been in de business, een in hr, en ze allebei graag zien. Het is de kunst om de goede balans te vinden tussen je soepel opstellen en de rode vlag in de lucht steken.

Naast een team van 9 HRBP’s, met elk een eigen interne klantenportefeuille, telt Telenet ook vier hr- advisors. Zij vangen complexere individuele vragen op en staan in voor een positieve employee experience. Het intranet en een ticketingsysteem vangen als een intelligente filter de eerste vragen van de medewerkers op.

Nummer één
“Mee in de driver seat zitten, dat is het leukste”, vertelt Sven gedecideerd. In zijn functie vertoeft hij dicht bij het management en zo begrijpt hij de business door en door. Die kennis is cruciaal bij het overleg met zijn collega’s: de experten en beleidsmakers van hr. Welke pet zet Sven het liefst op? “Wie mijn nummer één team is, dat is de moeilijkste vraag”, lacht hij. “Het is voortdurend afwegen en analyseren: wanneer wijk je af van de algemene hr-lijn en wanneer is consistentie nodig.”

Opvallend: Sven erkent dat er in de functie heel wat politieke behendigheid noodzakelijk is. Er spelen constant diverse belangen. De functie is een vertrouwenspositie. “Je moet altijd goed nadenken of je aan de juiste kant van de ethische barrière staat”, luidt zijn devies. Hoe hij dat doet? Door drie maal “ja” te antwoorden: is de actie goed voor het individu, de organisatie en het team?

Onbevooroordeeld
Sven begeleidt de grote transformaties van Telenet. Zijn achtergrond uit een ver rekruteringsverleden deemstert helemaal weg. Dat vindt hij niet erg. “Het is zelfs een voordeel om abstractie te maken van je voorkeursexpertise: als HRBP neem je een generalistische rol op. Je kijkt onbevooroordeeld naar alle opties. In een managementfunctie is diepgaande expertise minder nodig. Je moet wel de juiste kritische vragen durven stellen.”

Getuigenis 2: Gezond tegendraads
Katrien Van den Eeckhout werkt als global hr-businesspartner bij Evonik in het Duitse Essen. Zij schippert tussen lokale en internationale belangen. Organisatiesensitiviteit en ondernemerschap zijn cruciaal in haar rol. En haar juridische voelsprieten komen ook in Duitsland van pas.

Evonik is een chemiereus met vertakkingen over de hele wereld. Katrien maakt permanent deel uit van het managementteam van twee businesslijnen. Haar rol is strategisch. Toch verwachten haar sparringpartners hands-onoplossingen en creatieve ideeën, bijvoorbeeld op het vlak van veranderingen, talentprogramma’s en workforceplanning.

Helikopterzicht
De twee businesslijnen waarvoor ze hr-verantwoordelijke is, tellen 1.600 medewerkers. Katrien behoudt een helikopterzicht op het geheel. Toch zoomt ze occasioneel in op individuele dossiers, bijvoorbeeld voor een disciplinair dossier op de ondernemingsraad. Een lokale hr-medewerker op de sites neemt doorgaans de operationele vragen op zich.

In haar rol stelt Katrien vaak de status-quo in vraag. Tegelijk is het zaak om vertrouwen te creëren, impact te hebben en het wederzijdse respect hoog te houden. “Het is gezond tegendraads zijn”, omschrijft ze. “Verschuil je niet achter de hr-beleidslijnen, maar toon je van je probleemoplossende kant.”

Eigengereid
Katrien ervaart regelmatig het spanningsveld tussen het hoofdkwartier van Evonik in het Duitse Essen en de regionale sites in Europa, Azië en de Verenigde Staten. “Hoe verder de afstand, hoe eigengereider”, glimlacht ze. Haar rol in het hoofdkwartier is om de regionale eigenheden voor ogen te houden bijvoorbeeld inzake arbeidswetgeving.

Concreet ontstaat er soms discussie over welke medewerkers het etiket toppresteerder krijgen of over wie mag instappen in een talentontwikkelingsprogramma. De regio staat dichter bij het dossier, maar het globale managementteam beslist. Katrien maakt optimaal gebruik van haar lokale contactpersonen om de situatie helder in kaart te brengen.

Scheikundige
Binnen Evonik is de functie als hr-businesspartner een leerrijke tussenstop in een carrière. Katrien heeft hr-collega’s met ervaring in supplychain of een achtergrond als ingenieur en zelfs scheikundige. Ze beschikken bijna allemaal over leidinggevende ervaring. Oplossingsgerichtheid, ondernemerschap en organisatiebewustzijn kenmerken hun attitude. Daarom tipt Katrien: “Doe alle moeite om de business te begrijpen. De behoeften zijn verschillend in elke businesslijn.”

Getuigenis 3: Beste van twee werelden
Van bereikbaarheid en nabijheid maakt Sarah Bourgonjon bij The Positive Thinking Company haar stokpaardje. Geen toeval want mensen zijn in dit ICT-consultancybedrijf de enige grondstof. De hr-businesspartner vormt samen met het management een perfecte tandem. Beurtelings zitten ze aan het stuur.

Sarah heeft een achtergrond in rekrutering. Ook als HRBP bleef ze tot voor kort intensief ICT-consultants aanwerven. Het voordeel? Uit de honderden gesprekken met kandidaten leerde ze de spelers en de mechanismen van de commerciële markt zorgvuldig kennen. Ook de technische terminologie kent geen geheimen meer voor haar.

Slappe koord
Sarah is het rechtstreekse aanspreekpunt voor een 80-tal consultants. Ze komen bij haar terecht met vragen over carrière en ontwikkeling, maar ook over salaris en onkostennota’s. Die proximiteit is kenmerkend voor het zakenmodel en de bedrijfscultuur van de lokale entiteit van The Positive Thinking Company.

De lokale autonomie kent stilaan een verschuiving naar het corporate groepsniveau. “Als HRBP balanceer ik op de slappe koord tussen beide belangen”, vertelt Sarah. “Vooral cultureel is er werk aan de winkel. Vlaamse medewerkers die voortaan in het Engels moeten communiceren. Of bij een fleetmanager aankloppen in plaats van bij het vertrouwde hr-punt: zulke veranderingen managen, vormt een uitdaging.”

Rolverdeling
Als gevolg van een fusie tussen lokale entiteiten, gaat het leeuwendeel van haar aandacht naar de ‘culture & change champion’-rol in het Ulrich-model. Haar collega HRBP neemt op haar beurt het strategische en reward gebeuren op. “Naargelang de levensloop van een bedrijf, weegt de ene rol zwaarder dan de andere. En je verdeelt rollen tussen collega’s.”

De centralisatie binnen de groep biedt ook voordelen. Lokaal past Sarah nu hr-praktijken toe die op groepsniveau al goed gestructureerd en afgetoetst zijn. Denk aan carrièrepaden voor junior consultants, evaluatiedoelstellingen en het onboardingproces. “Gebruik als HRBP het beste van de twee werelden”, adviseert ze.

Gevoelige kwesties
Bestaat bij The Positive Thinking Company het risico dat managers de menselijke vragen gemakshalve doorschuiven naar de altijd bereikbare HRBP? “Helemaal niet”, weerlegt Sarah. “Het bedrijf beoordeelt managers op hun peopleskills. Ze zijn betrokken in alle gevoelige kwesties. Dit is een peoplebusiness. Management en hr vormen twee handen op één buik.”