De ROI van een bedrijfscultuur

Op ons HR-seminarie over leiderschap gingen Peter s’Jongers (Protime), Dirk Slachmuylder (HP Belgium & Luxembourg) en Karl Van Hoey met elkaar in gesprek over leiderschap. Ze vonden vooral gelijkenissen in visie en praktijk.

Al vonden ze ook verschillen. Karl Van Hoey coacht leiders en adviseert hen om ook rekening te houden met de impliciete relaties op het werk, los van de formele organigrammen. Hij wees op het belang van de 'dominante coalitie' (zie het stukje op p. 28). Maar Peter s'Jongers (ceo van Protime) en Dirk Slachmuylder (managing director van HP Belgium & Luxembourg) klonken sceptisch. Prominenter in hun discours is ‘authentieke aandacht’, wars van de informele dynamieken. 

Trots
Peter s'Jonger werkt met dertig teams, die alle worden geleid door een teamleider. Voor hen betekent leiderschap “beslissingen nemen en daartoe de nodige autonomie krijgen.” Hij gelooft in de ondernemer in elke medewerker en stimuleert vooral de creativiteit van elk van zijn collega’s. Hij schreef het boek ‘Trots’ en de ondertitel zegt veel: ‘Waarom bedrijfscultuur een strategisch doel is’. De juiste bedrijfscultuur is de basis om medewerkers te vinden, maar ook om ze te binden en te boeien. Dat verklaart ook waarom zo’n cultuur een flinke ROI oplevert. Hij vertaalt zich in meer productiviteit en minder verzuim en verloop.

ROI 
Ook Dirk Slachmuylder denkt dat de bedrijfscultuur in hoge mate bepaalt of werknemers het beste van zichzelf geven. Voor hem spelen bedrijfswaarden daarin een cruciale rol. Dirk Slachmuylder: “Elke medewerker is op zoek naar zelfontwikkeling en naar de juiste feedback en coaching om hem beter te maken.” De organisatie moet van daaruit worden opgebouwd. Voor Van Hoey is het van groot belang dat de bedrijfswaarden dagelijks worden beleefd en geen theorie blijven. De waarden het DNA van een bedrijf. En die worden ook consequent getoetst. Dirk Slachmuylder stelt categoriek dat als medewerkers presteren, maar dat niet doen in overeenstemming met bedrijfswaarden, de samenwerking met hen niet wordt verder gezet. 

Performance
Daarop worden ze ook afgerekend. Peter s'Jongers verwacht van elk van zijn teamleiders dat ze minimaal om de zes weken een coachinggesprek hebben met teamleden. Peter s’Jongers: “We houden een neerslag ervan bij in ons hr-systeem. Af en toe stuurt het hr-team een 'check-invraag' naar elke teamleader, zodat deze die specifieke vraag mee kan opnemen in zijn coaching. Jaarlijks ontvangt elke Protimer een Protimejaarboek. Dit is letterlijk een boek met zijn 'jaar bij Protime'. Alle harde data zijn daar aangevuld met coachinggesprekken, feedback quotes, en dergelijke.”

p. 28 halve pagina
Impact via de dominante coalitie

Karl Van Hoey ziet geregeld leidinggevenden worstelen om duurzame impact te krijgen. 

Karl Van Hoey (Otolith) coacht leiders bij het voeren van waardevolle gesprekken met impact. Te veel leiders gaan er onbewust van uit dat impact een eenrichtingsproces is van leider naar medewerker. Hij adviseert om goed te luisteren en te observeren om te zien of 

· je gesprekspartner beseft wat je zegt, 
· iets wil veranderen en 
· hij daar achteraf ook effectief mee bezig is. 

Karl Van Hoey wijst ook op het verschil tussen enerzijds de realiteit van het organogram en anderzijds die van de vele menselijke relaties tussen medewerkers, los van de hiërarchische structuur. Hij raadt leiders aan zich te focussen op wat hij noemt de dominante coalitie. Die omschrijft hij als de medewerkers die het echt voor het zeggen hebben in een entiteit, los van hun positie in het organogram. Hij spreekt over ‘informele netwerken’ in het sociale weefsel. Dat bestaat uit kleine groepjes medewerkers in een bedrijf met informele contacten. Wil je iets gedaan krijgen, dan moet je sleutelfiguren in je dominante coalitie krijgen. We moeten hoe dan ook voorbij het formele kader kijken en het menselijke, sociale aspect integreren.