De toekomst van talentmanagement

1 maart 2021
De toekomst van talentmanagement

Legacy-begrippen op het gebied van talentmanagement (bijv. Aandacht vestigen op een enge definitie van talent, werknemers als kosten beschouwen, plannen voor personeelsbehoeften in ‘waterval’-mode van businessplan tot pijplijn) zijn niet langer volledig in overeenstemming met het huidige snelle tempo van veranderingen in technologie, bedrijfsmodellen, medewerker- en klantbehoeften en meer. Een meer holistische, toekomstgerichte benadering van talentmanagement kan leiden tot betere resultaten en waardecreatie.

Het High-Impact Workforce-onderzoek van Research & Sensing, onderdeel van Deloitte, laat zien dat organisaties het diafragma moeten vergroten en verder moeten gaan dan alleen het aanpakken van de onmiddellijke lacunes in het aanbod van talent, maar ook het streven naar maturiteit in wat we 'Workforce Architectuur' noemen - het werk, het personeelsbestand en de werkplek systematisch en gelijktijdig synchroniseren om meer waarde te genereren voor een bredere groep van belanghebbenden. Dit artikel vat geselecteerde bevindingen uit het onderzoek van Deloitte samen en geeft een voorbeeld van hoe een organisatie hiermee in de praktijk aan de slag kan gaan.

Wat leiders moeten weten

Het High-Impact Workforce-onderzoek tracht de evolutie van talentmanagement te identificeren en te beschrijven. Het vindt de verschuiving van noties van "talentmanagement" (uitgaande van statisch werk en werkplek) naar "personeelsarchitectuur" cruciaal en essentieel. Talentmanagement - zoals dat ongeveer tien jaar geleden is bedacht - is in wezen een benadering om HR-processen (bijv. Leren, leiderschapsontwikkeling, opvolgingsplanning) met elkaar te verbinden om een ​​gezonde supply chain voor talent op te bouwen, zodat de organisatie op het juiste moment de juiste mensen op de juiste plaats heeft. Dit onderzoek toont echter aan dat deze aanpak niet langer voldoende is. Het pad voorwaarts kan niet alleen gericht zijn op HR of het personeelsbestand. Veranderende personeelsbehoeften en alternatieve staffing opties openen de deur voor nieuwe talentmodellen. Bovendien wordt de werkplek steeds mondialer, digitaal mogelijk en flexibeler.

Organisaties benaderen het werk, het personeelsbestand en de werkplek vaak periodiek, sporadisch en geïsoleerd, zonder veel aandacht te besteden aan het systeem dat ze samenstellen. Het onderzoek toont aan dat goed presterende organisaties de 3 W’s (Work, Workforce, Workplace) beschouwen als onderling verbonden elementen, niet in silo's of als een reeks. Aangezien deze elementen integratie vereisen, geldt dat ook voor de functies die ze beheren. Synchronisatie kan niet worden bereikt door één functie alleen. In plaats daarvan is een symfonische benadering vereist - één die mogelijk wordt gemaakt door data en technologie - met leiderschap en samenwerking van de business en HR. Alleen wanneer organisaties deze uitdagingen systematisch aanpakken met gedeelde verantwoordelijkheid en volledig eigenaarschap van de resultaten, kunnen ze exponentiële resultaten behalen voor de organisatie en haar medewerkers.

De organisatie moet een personeelsbestand ontwerpen dat continu kan regenereren en opnieuw uitvinden, en moet personeelsstrategieën ontwikkelen die gericht zijn op het versterken van de menselijke capaciteiten om te leren, te innoveren en problemen op te lossen. Daarom hebben we de term 'Workforce Architectuur' gedefinieerd als de reeks onderling verbonden strategieën, processen en perspectieven waarmee een organisatie het personeelsbestand, de aard van het werk, de vaardigheden en capaciteiten die nodig zijn om dat werk te volbrengen, en waar dat werk kan worden verricht continu synchroniseert om waarde te creëren en marktverstoring te leiden – en niet enkel op te reageren.

Bevindingen uit het onderzoek

Met survey antwoorden van bijna 500 organisaties, is een van de belangrijke bevindingen uit het onderzoek dat mature organisaties het werk, het personeelsbestand en de werkplek creëren samen met en voor mensen. In plaats van zich te concentreren op technologieën als de belangrijkste motor voor het ontwerpen van werk, bouwen goed presterende organisaties samen met hun mensen aan de toekomst, waardoor werk voor hen ‘werkt’. Om deze arbeidersgerichte kijk op werk en de werkplek na te streven, gebruiken high-performers mensgerichte ontwerpbenaderingen (bijv. Design thinking) om nieuwe mogelijkheden voor het creëren van waarde te identificeren.

Case: Retailer herontwerpt het werk van het distributiecentrum om het zinvoller te maken

Toen een grote mondiale retail speler het gebruik van robots voor zijn distributiecentra onderzocht, begon het bedrijf niet met de robots. Het begon met luisteren naar de medewerkerpopulatie - begrijpen welk werk in de centra door de werknemers als zinvol werd ervaren en wat minder bevredigend was.

Achterliggende idee was om niet enkel machines te introduceren om het werk te automatiseren om kosten te besparen, maar om het werk beter te maken voor de mensen die het uitvoeren. Door naar het personeel te luisteren, identificeerde de retailer banen die als wenselijk werden beschouwd en banen die als zeer routinematig werden beschouwd. Gewenste banen (bijv. Ladingen verzamelen en op de vrachtwagen plaatsen om naar de winkel te verzenden) stellen werknemers in staat om te zien hoe ze een directe impact hebben op de winkelverkoop en de klant, en geven een gevoel van voldoening. Ter vergelijking: routineklussen (bijv. Het plaatsen van labels op ladingen en het plaatsen van ladingen op transportbanden) bieden deze inzichten niet, en de mensen die ze uitvoeren vonden het werk niet zo leuk of voelden zich minder gewaardeerd.

Na te hebben vastgesteld welk deel van het werk als zinvol werd ervaren, gebruikte het bedrijf machines voor het labelwerk en herschikte sorteerders (werknemers die voorheen labelden) naar meer zinvolle banen. Als gevolg hiervan verminderde het bedrijf het verloop van magazijnmedewerkers en verhoogde het de betrokkenheid en algehele winkelprestaties.

Meer weten?

Wilt u meer weten over Workforce Architectuur, hoe de verschillende maturiteitsniveaus zijn opgebouwd en hoe de karakteristieken van de meest mature organisaties eruitzien?

Bezoek onze website voor meer info over Research & Sensing, lees een klantengetuigenis, neem deel aan onze wedstrijd of neem een kijkje op de testsite van Research & Sensing en ontdek de meest innovatieve en op onderzoek gebaseerde people strategieën, beste praktijken en tools in het brede Human Capital domein!

Tekst:
Ine Jutten, Manager Research & Sensing bij Deloitte Consulting
Nathalie Vandaele, Partner Human Capital bij Deloitte Consulting