Een nieuwe cultuur gericht op ieders ideeën en engagement

NLMK, de Russische staalreus die de activiteiten van Duferco in België heeft overgenomen, doet grote investeringen in ons land. Vooral in technisch materiaal, maar ook in medewerkers. 

Binnen de groep wordt ook hard gewerkt aan een omslag van de cultuur. We bezochten de fabrieken, die vroeger van Boël waren, in La Louvière. Sinds 2006 is een deel overgenomen door de Russische staalgroep NLMK. In 2011 kwamen de fabrieken volledig in Russische handen, met de medewerking van Sogepa, een orgaan van het Waalse Gewest. 

Transformatie van de cultuur
In 2013 werd de site geherstructureerd, maar dat volstond op zich niet voor het voortbestaan van de fabriek op lange termijn. Ook de operationele efficiëntie moest beter. “Die doelstelling werd in de daaropvolgende jaren bereikt”, aldus Mielle Nichols, hoofd van de personeelsdienst bij NLMK La Louvière. “Dankzij dat resultaat besloot de groep om 150 miljoen euro te investeren in nieuwe machines. Om die investering voor te bereiden, hebben we werk gemaakt van de transformatie van onze bedrijfscultuur. Ongeveer een jaar al werken we nu aan de plaats die de medewerker moet innemen in deze nieuwe cultuur.”

De prioriteiten zijn verlegd van de industriële apparatuur naar de man en de vrouw die de machines bedienen?
Mielle Nichols: “Klopt. Om ook morgen nog te bestaan, moesten we investeren en onze kosten beter onder controle houden. Maar we moesten ook oog hebben voor de medewerkers in de fabriek. We hebben ruim de tijd genomen om hen uit te leggen waarom we onze operationele prestaties wilden verbeteren. Maar we wilden de arbeiders concreet betrekken bij de goede werking van de fabriek.”

Russisch voorbeeld
Hebt u voor dit project naar andere voorbeelden gekeken?
Mielle Nichols: “We hebben de mosterd gehaald bij de Russische fabriek in Kaluga, die ook deel uitmaakt van de NLMK-groep. Daar loopt een proefproject om de dialoog tussen de operatoren en hun hiërarchische oversten echt op gang te brengen en om de arbeiders meer te betrekken. Wie een idee heeft, mag zich niet geremd voelen om dat voor te stellen. De echte culturele verandering is dat iedereen het gevoel moet hebben dat hij of zij vrijuit kan spreken. In Kaluga werpt het project zijn vruchten af: de operationele efficiëntie is erop vooruitgegaan en de financiële besparingen zijn niet min. Het was nog maar de vraag of we die methode ook in België konden toepassen. De fabriek van Kaluga is nog geen twintig jaar oud, die in La Louvière gaat al veel langer mee. Na een grondig bezoek in Rusland zagen we dat dit ook kon in La Louvière, ondanks historische en culturele verschillen.”

Hoe bent u aan dit project begonnen?
Mielle Nichols: “Eerst hebben we een projectteam samengesteld uit meerdere personen uit alle afdelingen. Aangevuld met enkele Russische specialisten en externe experts was het een mooi groepje, dat ongeveer negen maanden zou samenwerken.”

Deelname stimuleren
Hoe hebben jullie dat aangepakt?
Ruth Verlinden (change & transformation manager): “We hebben twee weken uitgetrokken om de hele operatie voor te stellen en een vijftiental sessies van anderhalf uur georganiseerd. Tijdens die sessies stelde het projectteam zich voor aan alle personeelsleden en sprak iedereen van hen rechtstreeks aan. De boodschap die we moesten overbrengen? We moeten leren om beter in team te werken en beseffen dat we allemaal verantwoordelijk zijn voor onze eigen rol. In deze fase was het belangrijk om ervoor te zorgen dat iedereen meedeed, echt alle collega's.”

Mielle Nichols: “Daarna hebben we een uitgebreide enquête uitgevoerd bij het voltallige personeel. We wilden te weten komen wat ze vonden van de huidige manier van communiceren, hoe ze stonden tegenover de directie ... Als een van de opvallendste resultaten bleek daaruit hoe moeilijk de relatie was tussen de arbeiders en hun directe oversten. Op dat vlak was er een duidelijk cultureel verschil tussen Rusland en La Louvière. Daar wordt een chef aanvaard door de functie die hij bekleedt. Bij ons moet hij dat respect verdienen.”

Ruth Verlinden: “We hebben daarna een selectie gemaakt en die medewerkers hebben we grondig ondervraagd over de waarden die leven in de fabriek. Zo hebben we 1.500 uitspraken van personeelsleden over hun leven in de onderneming verzameld. Daarin weerklonk heel wat kritiek, maar er bleek ook een erg trots gevoel uit. En vooral de wil om beter te doen. We deden ook een aantal individuele gesprekken. Dit hele proces duurde tweeënhalve maand en werd in goede banen geleid door het projectteam.”

Welke conclusies hebben jullie hieruit getrokken?
Mielle Nichols: “Dankzij de bedenkingen van het personeel konden we in grote lijnen bepalen welke veranderingen we moesten doorvoeren. Daar zaten geen grote verrassingen bij. Behalve op één vlak: de communicatie bleek veel te weinig transparant. We wisten niet dat het personeel hier zo zwaar aan tilde. Daarom hebben we beslist om aan de communicatie te werken.”

Duidelijke verbintenissen
Helder communiceren, is één ding. Hoe vermijd je dat het bij goede bedoelingen blijft?

Mielle Nichols: “Ik denk dat iedereen onze goede bedoelingen heeft gezien toen we in alle transparantie de resultaten van deze enquêtes hebben bekendgemaakt tijdens 'mirror'-sessies. We hebben de boodschap op tafel gelegd, met iedereen erbij en die ook omgezet in actieplannen. De directie maakte duidelijk wat ze van iedereen verwachtte, maar ging zelf ook duidelijke verbintenissen aan. Veiligheid is daar een voorbeeld van. We willen allemaal in alle veiligheid kunnen werken. Dat kan alleen maar door regels in te voeren die iedereen moet naleven en door gepast materiaal aan te kopen. Kortom: de directie heeft plichten, maar het personeel ook.”

Ruth Verlinden: “We hebben ook verder gekeken dan de technische dimensie van veiligheid. Zo werden de installaties een dag stilgelegd tijdens een Safety Day. Van deze pauze maakten we gebruik om workshops te organiseren over veiligheid. Na deze dag stond iedereen veel positiever tegenover veiligheid op het werk.”

Mielle Nichols: “Alle doelstellingen van de directie en alle grote lijnen voor verandering moesten haalbaar zijn. We willen de veranderingen ook niet opleggen zonder overleg. Dankzij deze houding hebben we ook de sociale partners, die heel actief zijn in de fabriek, aan boord gekregen. Ik geef toe dat de vakbondsafgevaardigden aanvankelijk eerder terughoudend waren. We hebben de permanente vertegenwoordigers van het ABVV en het ACV mee het projectteam laten samenstellen. Vandaag heerst er een totaal andere sfeer. De vakbondsorganisaties helpen erop toe te zien dat de directie haar beloftes nakomt. Een werknemer met een boodschap kan voortaan ook zonder zijn of haar vakbondsafgevaardigde. Maar de vakbondsafvaardigingen blijven belangrijk.”

Iedereen in opleiding
Vergen deze verbintenissen niet een andere manier om 'leadership' in te vullen?
Mielle Nichols: “Dat is uiteraard zo. We hebben daarom zes maanden uitgetrokken om de verantwoordelijken op elk niveau op te leiden, van de ploegbaas tot de directeur van de vestiging. Daarbij hebben we iedereen door elkaar gehaald, zonder rekening te houden met de hiërarchische relaties. Zo wilden we nogmaals de collega's dichter bij elkaar brengen, een ruimte creëren waar ze van gedachten kunnen wisselen. Tot de thema's die we aankaartten, behoorden continue verbetering, de visie op leadership, feedback, enzovoort. In totaal hebben we negen modules van vier uur gepland. Laten we nog even het voorbeeld van de veiligheid nemen om onze aanpak te verduidelijken. Bij de opleiding pakten we ook meer theoretische kwesties aan, maar we maakten tegelijk dat er op dit vlak een echte dialoog ontstond. Feedback is namelijk altijd een delicate zaak: je moet een operator zeggen dat zijn of haar gedrag gevaarlijk is, zonder kwetsend over te komen. Alleen zo ziet hij of zij dat riskante gedrag echt in en houdt die collega daar morgen en nog lang daarna rekening mee.”

Ruth Verlinden: “Aan deze opleidingen koppelden we coachingsessies. Na elke opleiding begeleidden we de verantwoordelijken gedurende twee weken op het terrein. We wilden ze echt helpen en ondersteunen. Het ging niet om controleren, maar wel confronteren met de realiteit op het terrein. Veel van deze verantwoordelijken waren bang dat ze er niet tegen opgewassen waren. We hielpen hen om hun persoonlijke vaardigheden te ontwikkelen. De onderneming heeft in totaal in drieduizend uur opleiding en vijftienduizend uur coaching geïnvesteerd.”

Een bord voor elk team
Jullie hebben een bijzondere visuele techniek ingevoerd. Waarover gaat het precies?Ruth Verlinden: “Borden die elk team dag na dag invult, doen dienst als visueel hulpmiddel. Daarop noteren ze de acties die ze moeten ondernemen, kennen ze verantwoordelijkheden toe, worden prioriteiten gesteld en worden moeilijkheden gesignaleerd. Iedereen kan er informatie op kwijt. Op die manier blijft iedereen beter op de hoogte van problemen. De aflossing van de ploegen in de fabriek verloopt meteen veel efficiënter. De ploeg die toekomt, beschikt meteen over alle nodige inlichtingen en de vergaderingen bij de ploegwissels zijn veel actiever en duidelijker. Vroeger wisten ze wel wat de problemen waren, maar werden ze niet noodzakelijk meegedeeld aan de anderen. Vandaag worden deze borden systematisch aangevuld. Het maakt gewoon deel uit van het dagelijkse werk.”

Hoe staat het nu met dit project rond een nieuwe bedrijfscultuur?
Mielle Nichols: “Het was een heel verrijkende ervaring. De betrokkenheid bij het personeel is echt indrukwekkend en uiteindelijk is het groepsgevoel er sterk op vooruitgegaan. We hebben dit project als eerste vestiging buiten Rusland ingevoerd. Straatsburg is er ook mee begonnen en dit jaar volgen nog andere landen.”