Een familiebedrijf dat wil professionaliseren heeft er in sommige gevallen baat bij een externe CEO in huis te halen. Alleen vraagt die aanwerving een hele aanpassing van zowel de organisatiestructuur van het familiebedrijf als de rol van de familie-eigenaars in de onderneming. Liesbeth Vandenrijt van Motmans & Partners begeleidde al talloze familiebedrijven bij de overgang naar een samenwerking met een niet-familiale CEO en laat haar licht schijnen op enkele aspecten om in acht te nemen.
De aanstelling van een externe CEO vraagt om de nodige omkadering, stelt ze. Indien de overgang vlot verloopt, levert dat voordelen op voor groeiende familiebedrijven. Zo vormt het een eerste stap in de verdere professionalisering van het bedrijf, met vaak onder meer de aanstelling van een middenmanagement. Tegelijkertijd betekent de omslag ook dat er heel wat uitdagingen overwonnen moeten worden. Goede afspraken maken daarbij goede vrienden. Ze creëren een context waarin wederzijds vertrouwen optimaal wordt gefaciliteerd. Dat vormt het fundament voor een vlotte samenwerking.
Natuurlijk begint alles bij de keuze van een geschikte kandidaat voor de job. De niet-familiale CEO heeft daarbij een specifiek profiel. Hij is vaak resultaatgericht en erg gedreven, maar weet zich ook nederig op te stellen en op de achtergrond te houden wanneer nodig. Organisatiesucces primeert daarbij altijd op eigen triomf. Verder is ook de match met de familie van cruciaal belang. Een constructieve samenwerking is enkel mogelijk indien de externe CEO dezelfde waarden vooropstelt als er in het familiebedrijf worden nagestreefd. In principe gaat het om een uniek profiel: een ondernemer zonder eigen onderneming, maar met de zin om zich honderd procent in te zetten voor het familiebedrijf waarin hij terechtkomt.
Het eerste jaar na de aanstelling van de niet-familiale CEO is cruciaal voor de verdere samenwerking. Het is immers die periode waarin het initiële vertrouwen tussen de externe CEO en de familie wordt opgebouwd. Tijdens de beginfase is het daarom essentieel om verwachtingen op elkaar af te stemmen. De rolverdeling moet daarbij zeker scherpgesteld worden. Alleen op die manier krijgt de externe CEO de ruimte om zijn opdracht naar behoren uit te voeren. Bovendien biedt het duidelijkheid aan alle betrokken partijen. Niet alleen de familie en CEO weten waar ze aan toe zijn, ook eventuele medewerkers die niet tot de familie behoren plukken daar de vruchten van.
In die zin verschilt de aanstelling van een externe CEO niet zoveel met een overdracht binnen de familie. Ook wanneer er sprake is van successie is het namelijk essentieel dat ieders mandaten duidelijk worden afgelijnd om verwarring te voorkomen. Door de familierelaties die er daarnaast spelen, wordt dat proces vaak bemoeilijkt. De aanstelling van een niet-familiale CEO heeft als voordeel dat er daarbij geen familiale verhoudingen meespelen naast de zakelijke hiërarchie. Op die manier kan een externe CEO rust brengen op vlak van emoties.
Voor familie-eigenaars is het echter spannend om het bestuur van hun onderneming deels uit handen te geven. Daarom is het belangrijk dat een externe CEO niet alleen oog heeft voor het bestuur van de organisatie, maar ook voor family governance. Regelmatig wil de niet-familiale CEO immers snel aan de slag. Tegelijkertijd heeft de overlater nood aan een meer geleidelijke overgang naar het nieuwe regime. Die laatste wil immers vooral weten welke betekenisvolle rol hij nog kan opnemen in het grotere verhaal.
Het zou naïef zijn te denken dat beide partijen in het overgangsproces geen struikelblokken moeten trotseren. In realiteit wordt het wederzijdse vertrouwen wellicht meermaals beproefd. Het is op dat moment dat de gemaakte afspraken een stevige houvast vormen voor CEO en overlater, en dus hun nut bewijzen. Bovendien is het aan de externe CEO om zijn empathie aan de dag te leggen. De familie moet op haar beurt vertrouwen stellen in diens aanpak en visie. Alleen als de externe CEO voldoende autonomie krijgt, kan die zijn waarde voor het familiebedrijf bewijzen.
De emoties die in een familiebedrijf spelen, maken van de aanstelling van een externe CEO niet alleen een rationele keuze, maar ook een gevoelskwestie. Dankzij een duidelijke aanpak en eventuele begeleiding van een ervaren derde partij kan een klimaat worden opgebouwd waarin wederzijds vertrouwen volop de kans krijgt zich te ontwikkelen. Dat hoeft zeker geen blind vertrouwen te zijn. Zowel de familie als de niet-familiale CEO mogen van elkaar inzet en reciprociteit verwachten. Daar kan het familiebedrijf alleen maar van profiteren.
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de hr-wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
