Is er een plaats waar de hr-manager voor grotere uitdagingen staat dan in een scale-up? Verleden en toekomst verzoenen, ondernemen versus structuur aanbrengen: het is dansen op een dunne koord. “Durf experimenteren en vind de juiste balans”, adviseert professor Peggy De Prins van Antwerp Management School.
Scale-ups bestaan in diverse schalen: van 25 tot 250 medewerkers. Starten met een halftijdse hr-verantwoordelijke met een administratieve focus of de oprichter die hr erbij neemt: het typeert de jonge leeftijd van een organisatie. Wanneer is de tijd rijp om een hr-manager aan te werven? “De schaalgrootte speelt zeker een rol, net zoals de urgentie wanneer de organisatie bijvoorbeeld plots snel groeit”, aldus professor De Prins. “Maar bekijk vooral in welke mate het luik peoplemanagement al impliciet in de rol van de medewerkers aanwezig is.”
De ontwikkeling van een scale-up is vaak afhankelijk van de aanwezige kwaliteit van de medewerkerspopulatie. “Wanneer het besef leeft dat mensen het belangrijkste kapitaal vertegenwoordigen, dan kan hr snel veel ruimte innemen. Op zo’n moment kan de hr-verantwoordelijke een bijzonder strategische rol claimen.”
De hr-manager in de scale-up geeft beleidsmatig prioriteit aan zowel de factor personeel als de bouwsteen organisatie. Er ontstaat vaak op een korte tijdspanne een sterke behoefte aan meer structuur en houvast. Want het risico op chaos ligt op de loer. Van een informele context waar iedereen elkaar kent, evolueert de organisatie naar een welomlijnde grotere structuur.
Professor De Prins: “Start bij het ontwerp van de organisatie van een wit blad. De eerste stap is de evolutie naar een lichte en wendbare horizontale structuur, zonder een hiërarchische piramide te bouwen. Experimenteer met design, vraag als hr-manager continue feedback van je stakeholders. Ga cocreatief tewerk en aligneer het organisatieontwerp met je hr-beleid. Want je moet hr-processen ontwikkelen op een bedrijfsstructuur die dat toelaat. Het is een parellel proces: formaliseren in structuur vraagt formaliseren in hr-processen.”
Een scale-up kent groeipijnen. Welke richting gaan we uit? Wat is de rol van de oorspronkelijke stichters? Hoeveel structuur brengen we aan? De hr-manager heeft de rol om er een breed en mobiliserend verhaal van te maken. Ent je organisatie op het unieke verleden en doseer je ambitie. “In een scale-up werken vaak ondernemende persoonlijkheden met een enorme drive”, aldus professor De Prins. “Voed hen met een passende dosis hr-verantwoordelijkheid.”
“Geef het lijnmanagement daarnaast een verstaanbare terminologie. Bewaak ook welzijn en werkdruk in een snel evoluerende omgeving zodat iedereen mee is. Het is cruciaal dat het management de hr-verantwoordelijke als een reële ondersteuning ervaart. Zoek de juiste balans en wees pragmatisch ingesteld.”
De stichter, soms is dat de ceo, drukt een significante stempel op een scale-up en bepaalt hoeveel zuurstof de hr-manager krijgt. “Wees attent voor hun taal, woorden en rituelen, zodat ze versterkend zijn voor je beleid.”
Familieculturen waar relaties duidelijk zijn en meestal warm aanvoelen, kennen we allemaal. Steeds meer ontstaan scale-ups vanuit oorspronkelijke vriendschapsbanden. Een kleine groep onderneemt vanuit een creatief idee. Bij nieuwelingen tellen niet alleen competenties, maar ook de diepmenselijke factor van een potentiële vriendschap, denk maar aan gezamenlijke vrijetijdsactiviteiten. De afwezigheid van hiërarchie in het organisatiedesign speelt sterk. “Wanneer je als hr-manager zo’n organisatie gaat opschalen, moet je die warmte en de persoonlijke vriendschapscultuur meenemen in de uitbouw.”
Toen scale-up Lansweeper drie jaar geleden zijn veertigste werknemer aanwierf, ging de eer naar een hr-manager: Joni De Beule. Vandaag telt het bedrijf 130 collega’s. Gemeenschappelijke waarden zorgen voor cohesie. De groeipijnen horen erbij.
Lansweeper ontwikkelt software die gedetailleerde informatie verzamelt over alle hardware, applicaties en gebruikers binnen een IT-netwerk. Zin om te leren, flexibiliteit en vooruitstrevend zijn: die eigenschappen kleuren de mentaliteit binnen het bedrijf. Het is een kennisbedrijf, mensen vormen de belangrijkste grondstof. Joni De Beule en haar collega’s in binnen- en buitenland staan voor huizenhoge doelstellingen op het vlak van rekrutering, cultuur en processen.
In het selectieproces toetsen ze de aanwezigheid van de vier oorspronkelijke bedrijfswaarden af: eerlijkheid, efficiëntie, creativiteit en plezier beleven. Bij de recurrente engagementsmeting bleken driekwart van de waarden van de medewerkers te overlappen met de bedrijfswaarden. “We organiseren bewust maandelijkse evenementen. Amusement en verbondenheid met elkaar staan voorop”, aldus De Beule.
Door de groei naar 75 mensen op de Belgische payroll, ontstond de nood aan een bijkomende laag met teamleads voor onder andere de omvangrijke groepen softwareontwikkelaars. Al is er van afstand tussen medewerkers en managers nauwelijks sprake. “Iedereen blijft welkom om de ceo en het management aan te spreken. Extra hiërarchie betekent niet dat het er hier koeler aan toe gaat. De waarden vormen de lijm tussen de medewerkers.”
Joni De Beule schakelt voortdurend tussen operationele hr-opdrachten en het vormgeven en formaliseren van processen: een prestatiemanagementsysteem opzetten, een ATS (applicant tracking system) om te rekruteren en een engagementsmeting. “Medewerkers voelen dat die formalisatie noodzakelijk is. Het hoort bij de groei. De tools zijn bovendien gebruiksvriendelijk en leveren snelle data op.”
Als een volwaardig businesspartner verhoogt De Beule het bewustzijn voor hr-processen bij de managers zodat zij hun peoplemanagementrol terdege opnemen. “Ik ben aanwezig, spreek ze persoonlijk aan, motiveer hen waarom het belangrijk is en deel ook praktische tips.”
De lat voor de professionaliteit van hr gaat ook omhoog voor de individuele werknemers. Lansweeper zet in op een ‘employee self service’-systeem via het nieuwe intranet. Op die manier vinden werknemers antwoorden op vragen die anders bij het hr-team terechtkomen. Zo creëert De Beule meer tijd voor strategische participatie en projecten.
Ze betrekt managers en medewerkers in de ontwikkeling van hr-praktijken, bijvoorbeeld voor de ontwikkeling van een nieuw wagenbeleid of de opzet van functieclassificatie. “Hun input is belangrijk, al verandert de context voortdurend.”
De groei van hr loopt niet van een leien dakje. De business van Lansweeper evolueert soms sneller dan verwacht, bijvoorbeeld wanneer het over gebudgetteerde aanwervingen gaan. “We beginnen aan projecten, maar die geraken onvoldoende gefinaliseerd. Er duiken voortdurend nieuwe opportuniteiten op. Ik werkte aan de formalisering van het opleidingsbeleid. Toen kwam de lockdown waardoor het kader voor tijd- en plaatsonafhankelijk werken prioriteit kreeg, terwijl de opleidingsnoden blijven bestaan.”
De werkdruk in een scale-up is hoog, en dat is bij Lansweeper niet anders. De Beule waarschuwt haar collega’s dat het groeiproces niet overdreven snel mag gaan. “Af en toe stilstaan om de basis solide te maken, is noodzakelijk. Zijn onze processen en tools nog business- & future proof? Even stilstaan, dat is ook een vorm van proactiviteit en groei.”
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de hr-wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
