We weten dat de traditionele jaarlijkse evaluatiegesprekken – zoals die in veel bedrijven nog plaatsvinden – steeds meer frustratie oproepen, weinig winst opleveren en vaak zelfs contraproductief werken. Evalueren is omslachtig, tijdrovend en energieverslindend en zowel managers als werknemers staan er vaak negatief tegenover. Moeten evaluaties dan maar helemaal op de schop? Op basis van gedachtewisselingen met HR-collega's en artikelen in de vakliteratuur heb ik echter de indruk dat het evaluatieproces eerder moet worden omgegooid, gelucht en opnieuw afgesteld op zijn doel. En wel door er meer zin aan te geven en door dialoog te introduceren. Kort en bondig zouden we kunnen stellen: "Stop met óver medewerkers te praten maar laten we mét hen praten."
De cultuurverandering die zich momenteel voltrekt, en die nog wordt versneld door de digitalisering van de HR-processen, dwingt ons om feedback centraal te stellen in de organisatie. Medewerkers, en vooral de jongere generaties, verwachten eerder regelmatige feedback dan een jaarlijkse evaluatie. Om tegemoet te komen aan die individuele behoefte aan erkenning en feedback, heeft de HR systemen in het leven geroepen die vaak sterk geformaliseerd zijn. Door ze verplicht te stellen, bestaat echter het risico dat ze routine worden en hun effect en hun zin geleidelijk aan verwateren. Dergelijke systemen zijn inmiddels op hun retour en moeten worden herbekeken. Tijd voor een frisse wind. Daarbij moet worden gefocust op de vraag: "wat is het doel" van evaluaties?
De jongere generaties verwachten eerder regelmatige feedback dan een jaarlijkse evaluatie.
De uitdaging is om te blijven evalueren, maar wel anders. Evaluaties niet langer koppelen aan een kans om meer te verdienen maar focussen op bewustwording, leren, grotere motivatie, samenwerkingsdynamiek enz. Met dat voor ogen worden gesprekken en feedback in de eerste plaats uitgelezen momenten waarop beide partijen expliciet worden en een vertrouwensrelatie opbouwen.
Om daarvoor te zorgen, kunnen we mensen stimuleren om na te denken over de feedback die ze krijgen, want feedback is soms moeilijk te verwerken en het vergt tijd om er mee aan de slag te gaan. Het is belangrijk om dit een plaats te geven in een proces van coaching en het vergroten van zelfkennis. Vervolgens moet een werkomgeving worden gecreëerd waarin snel en frequent feedback wordt verstrekt, feedback van diverse bronnen die bovendien in verschillende richtingen wordt gegeven. Ten slotte moeten we durven om de macht aan de managers terug te geven en mogen HR-professionals zich niet meer achter procedures verschuilen.
Het is belangrijk om de rol van managers te verduidelijken. We verwachten van hen dat ze verantwoordelijk zijn voor hun team, doelstellingen bepalen, een participatieve dynamiek stimuleren, coachen en luisteren, blijk geven van erkenning, evalueren, ontwikkeling ondersteunen maar ook ingrijpen wanneer dat nodig is enz. Dat zijn veel dingen tegelijk, die soms nog behoorlijk tegenstrijdig zijn ook! Waar leggen we de lat, terwijl we wel zeggen dat we geen managers in "command & control" meer willen?
Gaan supervisors spontaan op een informele en continue basis feedback geven? Niets is minder zeker. Maar hoewel een minimum aan formalisering noodzakelijk is, moet die er vooral voor zorgen dat iedereen er wat uit kan halen. Alles draait dus om de kwaliteit van de – regelmatige en positieve – feedback, en daar moet het management in investeren.
"Feedback is een geschenk", zoals wel eens wordt gezegd. De ontvanger kan er dus mee doen wat hij of zij wil. En dat kan ook 'niets' zijn, als de feedback niet past. Feedback moet in een positieve optiek worden gegeven, ook al is die feedback op zich niet noodzakelijk positief. Feedback is maar geloofwaardig als daarmee in sommige gevallen ook de vinger kan worden gelegd op wat niet goed loopt. Heel belangrijk is ook om feedback te 'de-personaliseren'. Dat wil zeggen: een persoon niet aanvallen maar feiten aanbrengen, met open vizier, en niet talmen. Ten slotte is het de kunst om elke kans aan te grijpen en eenrichtingsverkeer te overstijgen: een team kan feedback geven aan zijn manager, aan directe collega's of aan andere teams.
Die mentaliteitsverandering in het evaluatiegebeuren moet worden gezien in de context van de digitale revolutie die aan de gang is. In een digitale wereld draait het niet langer om de structuur, maar om samenwerking. Je kunt het niet meer op je eentje. In plaats van alles te proberen te controleren, wat veel tijd kost, moeten HR-verantwoordelijken en managers samenwerking stimuleren door autonomie aan te reiken en bewustwording te scheppen. Dankzij feedback.
Auteur: Gaëtan Moyersoen, expert Arbeidsorganisatie en Competentiemanagement bij Agoria
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de hr-wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
