Hoe kan hr een strategische rol spelen?

1 mei 2020
Tekst
Jo Cobbaut
Hoe kan hr een strategische rol spelen?

Hoe kan hr mee het verschil maken aan de directietafel? Drie hr-verantwoordelijken van uiteenlopende organisaties geven aan hoe zij hun strategische rol invullen.

“Hr-management zou belangrijker moeten zijn dan pakweg financieel management,” zo stelde Sam Furnier ooit op een congres van HRmagazine. In een vorig leven was hij bedrijfsleider van een kmo. Terugblikkend vindt hij zelf dat ook hij hr veel te weinig betrok bij directievergaderingen. Binnen heel wat bedrijven moet hr er nog altijd vooral zorgen dat de lonen kloppen, samen met de boekhouding. In nogal wat kmo’s is dat trouwens een en dezelfde persoon. En er over waken dat alles in orde is voor de sociale wetgeving. Punt. 

Brandjes blussen
Ondertussen ziet diezelfde Sam Furnier toch geleidelijk meer organisaties die begrijpen dat de menselijke factor belangrijker wordt. Als oorzaken wijst hij naar de schaarste op de arbeidsmarkt, meer concurrentie, een hogere werkdruk, meer bewustzijn rond de werk-levenbalans, stijgende absenteïsmecijfers, snel opeenvolgende veranderingen, enzovoort. De oorzaak van het toenemende belang is wel nog altijd te veel retroactief actie ondernemen voor problemen in plaats van proactief en strategisch nadenken over werken met en voor medewerkers. “Binnen de meeste bedrijven wordt het ‘oplossen’ van deze menselijke knelpunten bij hr gelegd. Maar ook daar moet hr vooral brandjes blussen en blijft talent een ‘kostenpost’.”

Hij nodigde drie hr-verantwoordelijken uit voor een gesprek over hr-management dat mee het verschil maakt: Wout Verbeke (chief hr-officer Sioen Industries), Sabien Lemaire (directeur hr Liantis) en Marleen Verstraete (hr-manager Groep Huyzentruyt). Alle drie rapporteren ze aan de ceo en leiden ze een volwaardige hr-afdeling. Met wat veralgemening kunnen we zeggen dat Sioen vooral een groot maakbedrijf is, Liantis vooral een middelgroot kennisbedrijf en Groep Huyzentruyt een bedrijf in transitie van bouwbedrijf naar projectontwikkelaar. Maar in de drie bedrijven is de ceo overtuigd van het strategische belang van hr. 

Sabien Lemaire geeft alvast mee dat Liantis zich recent bezon op de strategische postionering (het heette toen nog ADMB). “Toen kwamen de prioriteiten ‘mensgericht’ en doelen realiseren met ‘jobgelukkige’ medewerkers naar boven. Die keuzes maken het evident dat hr mee in het directieteam zit om strategische beslissingen te toetsen aan wat dat betekent voor hr.”

Wout Verbeke zit ondertussen bijna acht jaar in het executive committee als chief hr-officer bij Sioen, maar dat was eerder niet zo. “Je moet je meerwaarde een aantal keer bewijzen. En daarvoor kijkt de ceo dikwijls naar cijfers. Niet noodzakelijk centen, maar wel in meetbare en toetsbare verhalen. En voor hr is dat wat minder evident. Nog te weinig hr-medewerkers zijn cijfergedreven, zelfs rond payrollaspecten. In gesprekken rond de kost van een aanwerving blijft het te dikwijls stil. Ik adviseerde onlangs vanuit een expertenraad rond een graduaat voor hr. Welnu, als enige van vijftien aanwezigen pleitte ik voor een luik rond cijfers en budgetten. Je moet snel op tafel leggen wat het betekent op jaarbasis als iemand vijfduizend euro per maand verdient en wat het impliceert om die pakweg een groepsverzekering te geven, een auto enzovoort. Je hoeft geen payrollexpert te worden, maar de basis moet er wel zijn. Hr blijft te veel steken in theoretische verhalen.”

Silo’s uitdagen
Marleen Verstraete ziet daar nog een rol. Ze zat zeven jaar in een directiecomité als hr-manager (bij transportbedrijf ECS; in haar huidige rol bij Groep Huyzentruyt is ze verantwoordelijk voor hr & voor program management. ‘We werken daar voornamelijk op verandering: het meekrijgen van de medewerkers bij een belangrijke verandering in de strategie. Hr is goed geplaatst om in het directiecomité als bemiddelaar te fungeren of als facilitator bij de ceo om iedereen op dezelfde golflengte te krijgen. Finance past de rapportering aan, operations hertekent processen, … allemaal vanuit hun eigen silo. Hr kan een sterke toegevoegde waarde hebben om de silo’s uit te dagen. Hr heeft namelijk vele uiteenlopende contacten doorheen de organisatie.”

Partner voor de business
Ook Sabien Lemaire ziet hr als verbinder. Om het silodenken af te zwakken, heeft ze bij Liantis het concept busines partners uitgerold. “In een organisatie met 1.800 medewerkers kun je niet alles zelf opvolgen, dus heb ik zes medewerkers die elke dag in de business werken, weliswaar met het petje van hr. Zij moeten de business door en door kennen. Alleen zo kunnen zij een meerwaarde betekenen. Ze kennen de businessleiders persoonlijk en weten wat er leeft, zodat ze geen adviezen geven vanuit een ivoren toren. Idealiter zijn dat overigens medewerkers die uit de business komen en affiniteit hebben met hr-materie.” 

De businesspartner is ook belangrijk als preventie voor kleine ergernissen die anders blijven aanslepen of escaleren. Sabien Lemaire: “Omdat de businesspartners die zaken meteen helpen opnemen met de leidinggevenden – en de zaken zo meteen worden behandeld -  kan op de overlegorganen de focus gelegd worden op de strategische zaken die de toekomst van de organisatie aangaan. Een hr-beleid lukt maar wanneer medewerkers dezelfde visie ervaren bij hun directe leidinggevende.”

De nek uitsteken
Vanuit zo’n rol moet je meer durven doen dan vrijblijvend adviseren. Wout Verbeke: “Op een bepaald moment kregen we te maken met een algemene stakingsdag en dreigde een spinnerij stil te vallen, wat een probleem is voor dat soort processen. Ik heb toen het initiatief genomen om een specifiek akkoord te maken met de vakbonden, wat geen evidentie was in die regio. Dat was een risico. Maar ik kwam overeen met de secretaris om ’s ochtends aan de poort vijf cruciale arbeiders binnen te laten voor een minimumbezetting.”

“Je moet inderdaad eigenaarschap opnemen en achter je beslissing staan,” zo bedenkt ook Sabien Lemaire. “Dat betekent ook de business uitdagen. Als je veranderingen ziet in wat werknemers verwachten, moet je dat durven signaleren aan de ceo en argumenteren rond bijvoorbeeld de impact op retentie en motivatie.” 

Verandering realiseren tot op de vloer
Wout Verbeke bevestigt dat het soms roeien is, tegen de stroom in. “Toen ik voor het eerst begon over glijtijden en flexibele werktijden werd ik daarop aangekeken. Je schept verwachtingen die je niet altijd kunt invullen. Receptionistes en productiemedewerkers kan ik geen glijtijden geven, dus ik heb daar brandjes moeten blussen.”

Dat was ook voor Sabien Lemaire bij Liantis geen evidentie. Gesprekken over glijtijden roepen de kwestie van ‘controle’ op. “Vanuit hr moesten we toen sterk argumenteren dat aanwezigheid op zich geen garantie is dat er wordt gewerkt. Je kan ook argumenteren dat medewerkers verwachten om flexibeler te kunnen werken.”

Dat vraagt ook een ander type leidinggevende. Wout Verbeke: “Een leidinggevende die vertrouwen en controle in evenwicht houdt. Vertrouwen moet je durven geven. Dat is net als in de relatie met de vakbonden. Als je nooit vertrouwen geeft, krijg je het zelf ook nooit. En word je een oude cynische man (lacht).” 

Sabien Lemaire bedenkt dat een hr-beleid maar werkelijkheid wordt in de mate dat leidinggevenden de principes toepassen. “Een telewerker die thuiswerkt, zal dat maar positief ervaren in de mate dat zijn leidinggevende hem daarin niet ontmoedigt.” Het verhaal is niet af omdat de directie een maatregel lanceert. “De rol van hr als bewaker van de verandering in de dagelijkse praktijk is minstens even belangrijk.” 

Hr zal daarvoor ook zelf uit zijn silo moeten komen en bijvoorbeeld samenwerken met communicatie, zo bedenkt Marleen Verstraete (die ooit de rol van hr en communicatie combineerde). Hr zal ook meer en meer moeten samenwerken met marketing, al was het maar om werk te maken van een werkgeversmerk. Sabien Lemaire vindt wel dat je eerst je verhaal intern helder moet hebben: “Het merk moet authentiek zijn.” “Dat is zeer cruciaal,” beaamt Wout Verbeke: “Wat ze op café vertellen over je, dat is het belangrijkste. Campagnes die daar niet bij aansluiten, zijn moeite voor niets.”

Imago
Het bedrijfsverhaal moet dus authentiek zijn en kloppen met de strategie. “Vele bedrijven die makkelijk medewerkers aantrekken, kunnen dat omdat ze een goed bedrijf zijn, succesvol zijn, een goede strategie hebben en goed worden gemanaged,” zo zegt Marleen Verstraete. Colruyt zal best wel een goed hr-beleid hebben, maar ze zijn bekender voor een uitgesproken strategie. Sabien Lemaire ziet het belang van visibiliteit met een maatschappelijke relevantie: “Zeker de jonge generatie wil werken voor een werkgever die ergens toe bijdraagt dat maatschappelijk relevant is.” Voor Wout Verbeke ligt dat anders: “Wij scoren laag op de vraag ‘kent u het bedrijf?’, maar we scoren wel hoog bij wie ons kent. Zij willen dikwijls graag voor ons werken.” 

Organisaties proberen al eens via bevragingen te bepalen waar ze staan. “Medewerkers zijn altijd wat op hun hoede als ze vragenlijsten invullen. Vertrouwen en anonimiteit zijn daar een must,” zo stelt Sabien Lemaire. Ook hier spelen vertrouwen en transparante communicatie, inclusief een open bespreking achteraf. “En bespreek het met de leidinggevenden, want er zijn er altijd die wat ongemakkelijk worden bij mindere punten. Voor hen is het ook wat examen doen,” zo ervaarde Wout Verbeke. Na de bevraging moet je bespreken en actiepunten formuleren. En rond goed gekozen punten die haalbaar zijn, moet je vervolgens helder communiceren. 

KPI’s en meten
Hr op directieniveau heeft onvermijdelijk zijn KPI’s en meetbare indicatoren nodig. Eén belangrijke as is die van de tevredenheid en betrokkenheid. Dat gebeurt wel met een vragenlijst. Sabien Lemaire volgt ook een aantal aspecten kwantitatief op die ze labelt als ‘duurzaam’: de retentie, het rekruteren, het rekruteren van jongeren, het verloop in sleutelfuncties… En er is natuurlijk de productiviteit van medewerkers. Daar speelt de business een belangrijke rol. Ook hier is er een component absenteïsme. 

Wout Verbeke hanteert dezelfde KPI’s met maandelijkse meting, althans voor België. Huyzentruyt heeft die nog niet. Ja, finance en productie staan daar verder. Wat hier speelt, is de impact van de personeelskosten. Voor Liantis is tachtig procent van de kosten gebonden aan het talent. Bij Huyzentruyt is dat pakweg tien procent, in confectiebedrijf Sioen hooguit vijftig tot zestig procent, in sommige afdelingen zelfs nog een stuk minder. Daar wegen grondstoffen en energie veel zwaarder.

Proactief met talent
Als hr belangrijker wordt, dan komt dat mede door de talenschaarste. Talent is plots een risicofactor. Dus moet hr proactief bezig zijn met talent, zo concludeert Sabien Lemaire. “Ook met successie, potentieelmetingen, leiders zoeken voor morgen, medewerkers opgeleid houden, groeien en kansen geven.”

Ook hier wijst Wout Verbeke op het belang van cijfers: “Ik moet goed in kaart hebben hoeveel wevers ik binnen vijf jaar zal hebben, rekening houdende met de graad van pensionering. In mijn presentatie voor de raad van bestuur besteed ik veel aandacht aan talentnoden voor de komende vijf en tien jaar en aan wat hr moet doen om dat mee te realiseren. Dat plan vertrok natuurlijk vanuit onze strategie-oefening.”

Voor Sabien Lemaire vertaalt zich dat ook in programma’s die verder gaan dan wat bijscholing. Liantis heeft nood aan it’ers, dus startte ze een ‘startersclass’ voor jonge afgestudeerden in IT met een opleidingstraject via een externe partner. Ook interne medewerkers nemen deel.”