Hoe nefast zijn de moderne flexibele teams voor ons welzijn?

8 april 2021
Tekst
Jo Cobbaut
Beeld
Shutterstock
Hoe nefast zijn de moderne flexibele teams voor ons welzijn?

Eenzaamheid binnen teams is een onderschat probleem. De flexibele teams die vandaag zo gepromoot worden, vereisen extra veel aandacht voor psychologisch welzijn en het sociaal weefsel. Teams met frequent wijzigende samenstelling, wisselende rollen, variërende verantwoordelijkheden en korte levensduur, kunnen nefast zijn voor dat welzijn.

Recent had HRmagazine een gesprek met managers uit maakbedrijven die experimenteren met flexibele teams. Eén van de gesprekspartners gaf aan dat ze veel investeren veel in opleidingen rond communiceren, want ze evolueren naar meer autonomie binnen teams en gedeeld leiderschap. “Daarom vervangen we functies door rollen. Die zijn per definitie tijdelijk. We creëren een rol nadat we samen beslist hebben welk probleem we willen oplossen. Na een aantal maanden evalueren we of die behoefte er nog is. Dat creëert dynamiek, maar ook een zekere onrust bij mensen die graag aan hun functie vasthouden.”

Een systemisch probleem

Ik dacht daaraan terug toen ik las over Connie Noonan Hadley’s onderzoek naar eenzaamheid in moderne teams. Deze Amerikaanse organisatiepsychologe en docente (Questrom School of Business, Boston) waarschuwt voor valse zekerheid: teams beschermen teamleden niet perse tegen eenzaamheid. In teams kan je wel een band opbouwen, kameraadschap ontwikkelen, etc. , maar veel hangt af van de samenstelling, de duurzaamheid en de bestaffing. Die factoren kunnen net ook eenzaamheid uitlokken of gevoelens van sociale disconnectie op de werkplek verdiepen. “Zie eenzaamheid dus als een systemisch en structureel probleem dat je moet aanpakken met een nieuwe benadering van teamwerk,” zo concludeert Hadley.

Geen pandemieprobleem

De pandemie zal het probleem van eenzaamheid op het werk ongetwijfeld verdiept hebben, maar eenzaamheid was er altijd al. Uit onder meer een bevraging van 223 executives net voor de pandemie en het vele thuiswerken, concludeert Hadley dat drie op vier respondenten moeilijk connectie maken met hun teamgenoten en zes op tien waren het eens met het statement ‘Mijn sociale relaties zijn oppervlakkig op het werk’.

Die problemen waren er al voor de pandemie. Terugkeren naar werken op kantoor zal die niet volledig doen verdwijnen, zo waarschuwt ze. Zelfs al wordt het dan makkelijker om weer te connecteren op persoonlijk vlak.

Het moderne team

Het traditionele team werkte lange tijd ononderbroken aan één missie en met leden in duidelijke, robuuste rollen. Teamleden bleven lang samen in hun functie. Ze verrichten taken die duidelijk op elkaar inspeelden en waren makkelijk te beheren qua omvang.

Maar dat soort teams lijkt te verdwijnen sedert verandering een permanent gegeven werd en de economie 24-op-24 uur draait over geografische grenzen heen. Hadley stelt vast dat het moderne team vier kenmerken vertoont die eenzaamheid kunnen creëren:

  1. Fluïde samenstelling - Teams worden samengesteld op maat van projecten. Je merkt dat als teamleden verschillend antwoorden op de vraag ‘Wie behoort tot het team?’ ‘Iedere maandag duikt een nieuw gezicht op en de vorige is blijkbaar op een ander project gezet.’
  2. Modulaire rollen - Functies werden rollen en die werden nog eens opgesplitst in specialismen. Je krijgt nu iemand die specifiek ‘goed overweg kan met het nieuw facturatiesysteem’, of ‘iemand van sales’. Dat creëert de mogelijkheid om meerder jobs te doen of om actief te blijven doorheen meerdere tijdszones door teamleden te laten roteren.
  3. Parttimewerk - Teams zitten niet zelden parttime in het team. Ze zijn immers actief in meerdere teams en delen dus hun tijd en inspanning. Ze moeten die uiteenlopende tijdschema’s en inspanningen herschikken.
  4. Korte duur - Teams worden sneller gevormd en weer ontbonden.

Op die manier worden teams zeker flexibeler en kunnen ze sneller resultaat opleveren. Bovendien doen teamleden een bredere ervaring op en ervaren ze meer autonomie.

Intra-teamdynamiek

Maar Hadley ziet vooral problemen op het vlak van intra-teamdynamiek. En die is niet onbelangrijk; positieve dynamiek tussen teamleden kan hen helpen om moeilijke periodes door te komen. Mensen die zich geconnecteerd voelen, zullen elkaar meer steun geven, wat hen minder vatbaar maakt voor burn-out. Bovendien zullen verbonden teamleden creatiever samenwerken en meer kennis doorgeven.

Maar de vier genoemde kenmerken van modern teamwerk kunnen die positieve dynamiek fnuiken. Dan dreigt een spreidstand tussen wat mensen voelen en denken te moeten voelen (collegialiteit en connectie), zeker als ze in meerder teams werken. Ze denken dan misschien dat het aan hen ligt, aan hun persoonlijkheid. Maar dat is dus niet zo, zo weet Hadley zeker. We moeten onze teams anders opbouwen. Wat kunnen managers doen?

Breng het probleem in kaart

Meet indicatoren voor eenzaamheid, zoals de mate van integratie in het team, cohesie binnen teams. Meet, benchmark en volg die indicatoren op.

Er bestaan eenvoudige instrumenten voor, zo stelt Hadley. “In het begin gaan mensen misschien wat meewarig met de ogen rollen als ze een smiley moeten aanklikken, maar deze instrumenten geven wel een indicator. We kunnen overigens ook niet verwachten dat teamleiders dan maar meteen als psychologisch consulent aan de slag gaan met de resultaten, maar je moet tenminste toch weten wat de situatie is,” aldus Hadley. Bovendien moeten managers vooral ook veel praten met teamleden en hun eigen ‘sensoren’ ontwikkelen. Bij afstandswerk wordt dat soort proactieve aanpak nog belangrijker.

Identificeer en koester kernteams

Creëer zoiets als thuisteams, vooral voor wie van nature diepere connecties nodig heeft met collega’s om zich goed te voelen. Zo’n kernteam kan bepaald worden op basis van structurele factoren, zoals waar leden de meeste tijd samen doorbrengen, of sociale factoren, zoals gedeelde affiniteiten en interesses. Uit vroeger onderzoek bleek dat deelnemers kernteams associëren met belangrijke psychologische en sociale voordelen.

Bouw relatieversterkende factoren in

Een team wordt een kernteam als het relaties versterkt. Dat kan gaan om een gedeelde identiteit, een langere levensduur, meer aandacht voor een gedeelde missie... In dergelijke omgevingen komt er ruimte voor diepere connectie. HR-systemen kunnen helpen door bijvoorbeeld in jobomschrijvingen te voorzien dat een substantieel deel van de tijd in zo’n kernteam moet worden doorgebracht. Misschien kunnen projectomschrijvingen ook rekening houden met goed omschreven rollen, stabiele uurroosters, tijdshorizonten van minstens maanden, in plaats van weken.

Teamleiders

Betrek teamleiders bij de strijd tegen eenzaamheid. Verwacht niet van medewerkers dat ze hun probleem alleen oplossen. Zorg voor een systemische oplossing, want het probleem is systemisch. Laat verantwoordelijken team samenstellen met ook welzijn en sociale connectie in het achterhoofd.

Een minimum zijn regelmatige periodieke check-ins, maar dan wel welgemeende en geduldige. Mensen zullen niet makkelijk toegeven dat ze eenzaam zijn. Het helpt om eenzaamheid van een stigma te ontdoen door check-ins nadrukkelijk te voorzien.

Misschien moeten organisaties teamleiders niet enkel evalueren op basis van de prestaties van hun teams, maar ook op basis van de mate waarin ze interpersoonlijke dynamieken ondersteunen. Niet alleen binnen het eigen team, maar ook doorheen de organisatie. Situaties in het ene team kunnen immers gevolgen hebben voor andere teams. Teams waar het mis loopt, trekken misschien teamleden van andere teams weg. Herschikking van teams kan nuttig zijn, maar dan moeten leidinggevenden het brede plaatje zien.

De voor- en de nadelen

Moderne teams moeten zich afvragen of de nadelen van fluïde samenstellingen, modulaire rollen, parttime werk in meerdere teams, korteduurteams, etc wel opwegen tegen de nadelen. Er kan immers een kost zijn op het vlak van psychologisch welzijn en sociaal weefsel. Teams zullen maar flexibel zijn in de mate dat teamleden er in slagen bevredigende connecties tussen teamleden te koesteren. Dat vereist een gevoelige en gerichte aanpak.

(Een interview met Connie Hadley leest u in HRmagazine van mei 2021)