Kennis achterhouden voor collega’s? Het heeft wel een impact op je carrière!

1 mei 2019
Tekst
Melanie De Vrieze
Kennis achterhouden voor collega’s? Het heeft wel een impact op je carrière!

Innovatie is belangrijker dan ooit in een continu veranderende wereld. Een cruciale rol is weggelegd voor HR, die er vaak alles aan doet om het creatieve denkvermogen van hun werknemers te bevorderen door een stimulerende werkomgeving te creëren. We zijn het er met z’n allen over eens dat creatieve werknemers essentieel bijdragen aan vernieuwende initiatieven, spin-offs en een gunstige marktpositie.

Teamwork is hiervoor een van de meest cruciale voorwaarden. De meest geniale ideeën komen tot stand na een denkproces waarbij kruisbestuiving en kennisdeling tussen teamleden centraal staat. Maar dit is makkelijker gezegd dan gedaan…

Niet iedereen is een open boek
Wat met werknemers die niet zo happig zijn om hun kennis en ideeën te delen met hun team? Verschillende motieven kunnen aan de basis liggen van hun terughoudendheid. Op kop staat hierbij de schrik dat een collega met zijn of haar briljant idee aan de haal gaat. Vanuit dergelijk wantrouwen kiezen veel werknemers er - al dan niet bewust- voor om bepaalde informatie en inzichten niet te delen met teamleden. Wanneer iemand bewust kennis verbergt voor teamleden, om op die manier de eigen concurrentiepositie te versterken, spreekt men over knowledge hiding. Knowledge hiders gaan ervan uit dat het verbergen van ideeën een positief effect zal hebben op hoe de groep zijn of haar creativiteit beoordeelt. Door het afschermen van de eigen denkpistes, ontvangt de persoon altijd alle lof voor de briljante ideeën die hij ofzij pas op het allerlaatste moment op tafel gooit. Maar leidt het verbergen van ideeën effectief tot gunstige uitkomsten voor de persoon in kwestie, of niet? En zijn de gevolgen van knowledge hiding al dan niet contextgevoelig?

Wat wijst onderzoek uit?
Professor Anders Dysvik, docent in leiderschap en bedrijfskundige vaardigheden aan de BI Norwegian Business School, heeft door middel van twee studies aangetoond dat het bewust verbergen van kennis allerminst leidt tot een competitief voordeel. Integendeel, de onderzoekers toonden aan dat knowledge hiders doorgaans nefaste uitkomsten ondervinden van hun gedrag. Aan het einde van de rit kunnen ze namelijk minder creativiteit aan de dag leggen. Hoe meer respondenten zich inlieten met knowledge hiding, hoe slechter de supervisors hun creatieve ideeën beoordeelden. Maar hoe gaat dit dan concreet in zijn werk?

Oog om oog …
De social exchange theorie kan een verklaring bieden voor deze bevinding. Volgens deze theorie staat interpersoonlijk gedrag in functie van een kosten-batenanalyse die constant balanceert tussen gemaakte investeringen en gewonnen opbrengsten uit elke 1-op-1-relatie. Centraal staat hierbij het principe van reciprociteit, oftewel wederkerigheid. Het komt erop neer dat mensen slechts tijd, geld en emoties in een relatie willen investeren, wanneer ze verwachten dat ze hiervoor iets evenredigs zullen terugkrijgen. Wanneer iemand ons op een vriendelijke manier benadert, hebben we de neiging om deze persoon met dezelfde vriendelijkheid te behandelen. Deze logica houdt ook stand in de omgekeerde richting: als iemand zich vijandig opstelt, beantwoorden we die houding met een minstens even grote portie vijandigheid.

Toegepast op de twee studies verklaart de social exchange theorie de negatieve relatie tussen knowledge hiding en creativiteit vanuit een wederkerig gevoel van wantrouwen tussen het individu en de overige teamleden. Wanneer persoon A informatie verbergt voor persoon B, zal persoon B hiervan negatieve gevolgen ondervinden. Persoon B zal hierop reageren door op zijn/haar beurt actief informatie te verbergen voor persoon A. Tussen beide personen ontstaat dus als het ware een cyclus van wantrouwen, die nog maar moeilijk te doorbreken valt. Aangezien het verbergen van kennis bovendien geen persoonlijke kwestie is, maar eerder een algemeen gedragspatroon (de kennis wordt verborgen voor het hele team), zullen alle teamleden op een gelijkaardige manier reageren op het gedrag van persoon A, waardoor deze laatste uiteindelijk een gecumuleerd nadeel zal ondervinden. Op die manier wordt de concurrentiepositie van de knowledge hiderdus verzwakt in plaats van versterkt.

Belang van context
We zijn het erover eens: het verbergen van kennis en ideeën is nefast voor het creatief vermogen van degene die zich ermee inlaat. Dat kan leiden tot een ongunstige positie in de groep. We kunnen ons dan ook de vraag stellen: is dit altijd het geval? Het effect van knowledge hiding blijkt weldegelijk situatiegebonden te zijn, zo zegt Professor Dysvik.

Zo stelt hij dat het motivationele klimaat waarin iemand zich bevindt een mogelijke buffer kan vormen voor de negatieve gevolgen van knowledge hiding. De studie toont aan dat knowledge hiding ongunstiger uitdraait binnen een competitief klimaat dan binnen een klimaat waar waardering, ontwikkeling en samenwerking centraal staan. Wat overeind blijft, onafhankelijk van het type klimaat, is dat het verbergen van kennis niet gepaard gaat met positieve uitkomsten voor het individu. Geen enkele reden dus voor terughoudendheid tijdens de volgende teammeeting.

Hoe stimuleer je kennisdeling in teams?
Hoewel individuele werknemers er geen baat bij hebben om ideeën te verbergen, hebben organisaties er alle belang bij om kennisdeling te stimuleren binnen hun teams. Kennisdeling is onherroepelijk verbonden aan tal van positieve uitkomsten, inclusief gunstige financiële bedrijfsresultaten[1].

Bedrijven kunnen tal van initiatieven nemen om een cultuur van kennisdeling te voeden. Cruciaal hierbij is dat management het goede voorbeeld geeft door te streven naar transparante communicatie. Verder kunnen investeringen in effectieve technologieën zeker hun vruchten afwerpen, op voorwaarde dat dergelijke implementaties gepaard gaan met de nodige opleiding voor werknemers. Gecombineerd kunnen een mindset van kennisdeling en technologieën snel verandering brengen in huidige communicatiepatronen[2].