Loopbaanzelfsturing staat niet haaks op betrokkenheid werknemer

1 december 2020
Tekst
Melanie De Vrieze
Loopbaanzelfsturing staat niet haaks op betrokkenheid werknemer

Steeds meer bedrijven beseffen dat de interne mobiliteit van medewerkers stimuleren ook zonder reorganisatie kan. Maar om werknemers eigenaar te maken van hun loopbaan is er nog een cultuuromslag nodig. Loopbaanzelfsturing staat evenmin haaks op de loyauteit tegenover de werkgever, zegt Ans De Vos (AMS).

Het loopbaanbeleid van veel bedrijven is ontstaan uit puur organisatiegericht denken: hoe zorgen we ervoor dat de juiste persoon klaarstaat wanneer er plaatsen in het bedrijf vrijkomen door pensioen of promotie? “Dat heeft gewerkt tijdens de jaren zeventig en tachtig”, zegt Ans De Vos (AMS). “Toen groeiden de organisaties nog op een voorspelbare manier. Medewerkers waren voorspelbaarder omdat ze doorgaans tot hun pensioen bij dezelfde werkgever bleven.”

Vandaag is dat minder het geval. De competenties van een medewerker aan het begin van zijn carrière blijven niet zijn hele loopbaan geldig en relevant. “Ook als mens evolueer je”, legt Ans De Vos uit. “Je krijgt andere ambities, wat ervoor pleit om de persoonlijke betrokkenheid bij die loopbaan te benadrukken.”

Veel bedrijven worstelen nog met de omslag naar gedeeld eigenaarschap. “De medewerker mag én moet zelf nadenken of hij wel nog op de juiste plek zit, wat hij goed kan, wat hij wil doen en wat voor iemand hij is. Daartoe moet er een dialoog zijn tussen de medewerker en de werkgever”, zegt Ans De Vos.

Cultuuromslag
Janssen Pharmaceutica is een van de bedrijven die al jaren inzet op talentontwikkeling. Hun ‘talent fit center’ stimuleert de interne mobiliteit en het eigenaarschap over de loopbaan. Vanuit academische hoek zijn De Vos en haar collega’s van het Next Generation Work expertisecentrum een klankbord voor het farmabedrijf. “Om duurzame loopbanen te realiseren in een snel wijzigende context moest Janssen Pharmaceutica evolueren naar meer dynamiek in de loopbaan. Het ‘talent fit center’ doet medewerkers proactief nadenken over hun eigen loopbaan.”

Veel bedrijven hebben bij loopbaancentra de connotatie dat medewerkers er terechtkomen omdat ze niet goed functioneren of omdat hun afdeling sluit. “Terwijl het net ook gaat over medewerkers die met hun loopbaan bezig zijn en zelfsturend, proactief en ambitieus zijn.”

Dat zien ze bij Janssen Pharmaceutica ook sterk. De overgrote meerderheid van de zevenhonderd medewerkers die de voorbije jaren loopbaanbegeleiding volgden, individueel of collectief, staan op een kruispunt in hun loopbaan en willen die vrijwillig vormgeven. “Ze denken proactief na over hun carrière: sta ik op het juiste pad of wil ik een andere weg inslaan?”, legt Anouck van Hoydonck, director Agile Workforce bij Janssen Pharmaceutica, uit. “Het eigenaarschap ligt bij de medewerker, als organisatie ondersteunen we hen hierin. Proactief aan de slag gaan met je loopbaan geeft medewerkers ook meer vertrouwen in de eigen inzetbaarheid.”

Het farmabedrijf meet ook hoe de loopbaanvaardigheden evolueren na het volgen van de loopbaanbegeleiding. “We zien veel groei. Medewerkers weten nu veel meer wat ze willen en wat voor hen belangrijk is in een job en aansluit bij hun talenten. Ze durven ook veel meer rondkijken naar andere functies of rollen. Ook hun welzijn gaat erop vooruit. Ze hebben meer zelfvertrouwen en gaan zelf het gesprek aan met hun leidinggevende over hun loopbaan en ambities”, aldus Van Hoydonck. Uit de effectmeting blijkt ook dat de loyauteit van de werknemers verhoogd is. “Het verloop is sowieso al redelijk laag, na de loopbaanbegeleiding zien we dat medewerkers minder geneigd om de stap te zetten naar een andere organisatie. We hebben wel het voordeel dat we een grote organisatie zijn die veel mogelijkheden biedt voor interne mobiliteit en dat stimuleren we ook ten volle.”

Betrokkenheid
Die resultaten verbazen Ans De Vos niet. In verschillende studies zag de onderzoekster dat loopbaanzelfsturing niet haaks staat op de betrokkenheid tegenover de werkgever. “Voor werknemers is de boodschap dat de werkgever met die loopbaan bezig is een belangrijke motivator. Pure aandacht geven, kost niets. Het toont wel aan dat de werkgever niet alleen betrokken is met de prestaties, maar ook met het algemeen functioneren van de werknemer. Waar kan de medewerker nog verder groeien en waar zitten zijn talenten? Dat soort zaken geeft een signaal dat de werkgever begaan is zonder dat dit de medewerkers naar de uitgang brengt.”

In veel bedrijven heerst vaak nog een conservatieve reflex. Leidinggevenden zien de kans op verlies, maar niet wat ze in ruil krijgen. “Door die kortzichtige reactie krijg je het paradoxale effect dat werknemers het bedrijf verlaten omdat ze bij de leidinggevende niet kunnen aankaarten dat ze intern iets anders willen doen. Leidinggevenden redeneren met andere woorden alleen voor het eigen team en niet voor de organisatie.”

Grotere verhaal
Maar Ans De Vos ziet een evolutie. Steeds meer organisaties beseffen dat het noodzakelijk is om de interne mobiliteit en het eigenaarschap van het individu te stimuleren. “Zeker in grote bedrijven is het soms moeilijk om die boodschap te geven. Atlas Copco stelde daarom bijvoorbeeld doelstellingen. Leidinggevenden kunnen niet jaar na jaar rapporteren dat niemand van het team naar een andere afdeling doorgeschoven is.”

Ook het grotere verhaal is belangrijk: waarom doe je dit als organisatie en waarom heb je er als werknemer alle belang bij om daarin te stappen? “Dat is soms moeilijk”, geeft Ans De Vos toe. “Bij Philips Turnhout bijvoorbeeld was het duidelijk, namelijk de verkoop van het bedrijf. Maar als je job er vandaag nog is, waarom zou je je dan zorgen moeten maken? Die ‘waarom’ moet duidelijk zijn. Dat bereik je door werknemers die de stap zetten in de schijnwerpers te plaatsen of de werknemers loopbaanbegeleiding te laten volgen.”

Hr heeft ook een belangrijke rol te spelen. “In vacatures staat soms een ellenlange opsomming van competentievereisten waardoor een medewerkers wiens profiel afwijkt sterk in de schoenen moet staan om te solliciteren”, zegt Ans De Vos. “Als hr moet je eveneens in vraag stellen wat het beleid is om intern te bewegen. Vaak is er een dunne lijn tussen een billijk beleid voor iedereen en een individueel talentgesprek dat de medewerker via het interne circuit naar een bepaalde job leidt. Daar loopt het soms mis. Je kunt niet tegen het tweede scenario zijn, maar tegelijk krijgen hierdoor misschien drie andere medewerkers geen kans. Dat is een spreidstand waar je als hr keuzes moet durven maken.”