Mensen doen het voor mensen

1 juli 2019
Tekst
Jo Cobbaut
Mensen doen het voor mensen

Het mag wel wat saaier. Wat minder vrolijk als bende Gentenaars onder elkaar, zo bedenkt Yumi Ng als VP voor HR bij scale-up Teamleader. “We moeten ruimer kijken en diversifiëren op het vlak van leeftijd en ideeën.”

U leest het goed (pagina 8). Yumi Ng wil sleutelen aan een cultuur die minstens op papier zowat de droom is van heel wat ondernemers. Maar ze vangt bij de ‘anciens’ signalen op van verveling en zelfs wat nostalgie naar de eerste dagen. Tegelijk moet het allemaal rationeler en dichter op de cijfers. Dus werkt ze aan diversifiëring op het vlak van leeftijd, ideeën… En er komt meer aandacht voor professionalisering, formalisering en processen. Al kan dat bij sommigen de indruk wekken dat er een corporate cultuur ontstaat, die ingaat tegen de geest van wat ooit een start-up was.

Wat illustreert dat ook in scale-ups al snel de zorg opduikt om medewerkers scherp te houden. Dat klinkt heel herkenbaar voor de drie HR-managers die zich bezinnen over de vraag hoe je loyaliteit kan belonen zonder medewerkers te laten vastlopen (pagina 14). Want we mogen ons niet vergissen: de doorsnee medewerker in Vlaanderen zoekt zekerheid en blijft op zijn stoel, zelfs als de job wat minder boeit, zo blijkt uit onderzoeken. De gouden kooi is een feit voor je het beseft.

Het komt erop aan om in te spelen op de juiste drijfveren van medewerkers en op aspecten van een cultuur die de dynamiek erin houden. De HR-directeur van Carglass hoort bij zijn medewerkers dat ze anciënniteitsverloning niet eerlijk vinden, omdat dit geen verschil maakt tussen goed of slecht werk. Medewerkers ervaren het als oneerlijk dat iedereen een gemiddelde verhoging krijgt. Dus wordt regelmatige en motiverende feedback belangrijk om iedereen een realistische spiegel voor te houden. Wat hoge verwachtingen creëert van het leiderschap. Deindividuele aanpak is niet makkelijk. Uit studies blijkt dat 60 procent zichzelf alseen toptienpresteerder ziet. Wie het loon wil individualiseren, moet dit bijgevolg heel goed en regelmatig kaderen.

Dat feedbackproces is idealiter een dialoog over wederzijdse verzuchtingen. Maar de leidinggevende is niet de enige factor. Ook structuren en cultuur spelen, zoals blijkt uit onze bijdrage op pagina 18. De manager die haar medewerkers aanmoedigt om met ideeën te komen, moet daar ook iets mee doen. En liever sneller dan trager. Maar heeft ze daar de tijd voor? Of de ruimte om nieuwe praktijken in te voeren, hoe nuttig die ook zijn op langere termijn? Want nieuwe processen verstoren wellicht op korte termijn de productie. En maken de productiedoelen voor dat kwartaal misschien onhaalbaar.

Een typisch corporatistisch mechanisme dat wellicht ooit gegroeid is uit de nood om processen in te voeren, met oog voor kwaliteit en transparantie. Maar die nu het tegendeel bewerkstelligen.

Wat ons terugbrengt naar Yumi Ng bij Teamleader. Ze zal balanceren op een slappe koord. Gelukkig beseft ze wel dat structuren en processen nooit belangrijker mogen worden dan de medewerkers. Er zijn fantastische tools om bepaalde zaken te meten, maar het gaat over hoe je medewerkers behandelt en welk gevoel je hen geeft. “Dat is leiderschap en dat kun je niet vervangen met digitale tools. Mensen doen het voor mensen.”