‘Mind the gap’

Natuurlijk is er een gap tussen het management en hun medewerkers, zeker bij change.

‘Het management spreekt precies een andere taal, de ivoren toren, ze duwen maar door, we worden niet betrokken, …’, versus ‘bij onze medewerkers is er altijd weerstand voor verandering, de vakbonden doen moeilijk, waarom is er zoveel wandelgangen rumour, … ’

Er is dus een gap tussen hoe het management denkt en omgaat met noodzakelijke veranderingen binnen bedrijven en hoe dit door medewerkers vaak ervaren wordt en eigenlijk is dit niet zo verwonderlijk.

Twee hoofdredenen creëren deze gap en maken ze vaak nog groter: de relevantie en concurrentiepositie van het bedrijf op de markt (de buitenwereld) en de drang naar beheersbaarheid en houvast van heel wat medewerkers (de binnenwereld).

Het management van bedrijven is dag in dag uit bezig met meer dan overleven, ze zoeken de geprefereerde plek op de markt, hun USP, gebruiken frameworks om hun veranderde positie op de markt in te schatten, moeten de concurrentie voor blijven met behulp van research & development, innovation loops, … . Zonder al deze inspanningen, geen boterhammetjes op de plank voor hun medewerkers.

Medewerkers spreken langs hun zijde dan weer uit dat ze te vaak onderhevig zijn aan de zoveelste verandering, zien alle problemen eigen aan de change op zich afkomen, gaan gebukt onder de gestegen druk die een change met zich meebrengt, zijn kwijt wat de identiteit is van het bedrijf, vonden het vroeger beter met bewoordingen als ‘vroeger waren we meer een familie’, ‘waarom moet alles veranderen’ en het ‘hoog in hunne bol hebben’ van het management.

Samen met iedere poging vanuit het management om te communiceren over de change, lijkt het onbegrip en de afstand alleen maar toe te nemen. Hierbij aansluitend ontstaat een soort van collectieve angst gezien medewerkers niet meer lijken te begrijpen waar dit bedrijf eigenlijk naartoe gaat en zich zorgen maken over hun job.

Wat is hier nu eigenlijk aan de hand en wat is er nodig?

In de hoofden van het management hebben ze het waarom en alle stappen die nodig zijn in een change al ettelijke malen doorgesproken en gewikt en gewogen. Zij zijn dus eigenlijk al mentaal en strategisch op weg in de change. Vervolgens gaan zij over de change communiceren als was het een simpel project dat je toelicht.

Wat vaak fundamenteel ontbreekt is dat de communicatie gericht is op het doen begrijpen van het waarom van de change. Waarom is het noodzakelijk, wat waren de overwegingen bij de belissing, op welke manier zal de change bijdragen aan de gezonde voortgang van het bedrijf, welke uitdagingen en welke kansen ziet het management voor de medewerkers? Als medewerkers op deze manier kunnen meekijken in de hoofden van het management, kunnen zij zich er gemakkelijker toe verhouden.

Hiernaast is de vorm van het communiceren ook cruciaal. Een éénmalige droge mail, een top down toelichting in een meeting, het uithangen van het stappenplan van de change, zijn magere methodes. Je creëert meer begrip voor de change en het is efficiënter om de change via verschillende vormen te communiceren én dit te combineren met input vanuit de werkvloer. Op deze manier werk je aan betrokkenheid én krijg je sneller zicht op de hiccups en de kennis van de werkvloer om die hiccups te coveren.

Wat we trouwens zeker niet mogen vergeten is dat gemotiveerd meegaan in een change een beslissing is die ieder individu, iedere medewerker voor zichzelf neemt. Je kan het vergelijken met een trein die vertrekt vanuit Hasselt richting de zee. De trein vat dit traject aan, dat is beslist. Er zullen medewerkers zijn die in Hasselt met heel wat enthousiasme alvast op de trein springen. Anderen zullen de kat uit de boom kijken, hebben goede of slechte ervaringen met eerdere changes en hebben meer inkijk nodig om te beslissen of ze in Diest, Leuven, … zullen opstappen. Voor weer anderen zal de conducteur hen op het perron moeten uitnodigen om mee op te stappen, door van gedachten te wisselen. En er zijn er ook die de trein zullen skippen, voor hen helpt het om heldere taal te spreken (na meerdere uitnodigingen door de conducteur uiteraard) over het feit dat de change stap voor stap verder zal uitgerold worden, dat dit niet wordt teruggedraaid. Een trein bolt immers vooruit.

Tot slot werken heel wat changemodellen vanuit het versterken van de early adaptors, de leidende coalitie, zij dus die in Hasselt al staan te springen. Deze start heeft veel weg van een schijntoneel en riskeert de gap te vergroten. Het loont meer om ruimte te bieden aan gezonde en zelfs minder gezonde kritische stemmen via interactieve formats. Zij zorgen ervoor dat de change meer gedragen en uiteindelijk succesvol zal zijn waardoor er minder tijd en geld nodig zal zijn voor damage control.

Column Bernadette Claes, arbeidsagoog, veranderdeskundige, analist & ondersteuner van teams, management/leidinggevenden en sterkhouders, adviseur psychosociale wetgeving, erkend sociaal bemiddelaar en zaakvoerder van Amary BV.