Privacyverklaring

Persoonlijke ontwikkeling in plaats van prestatiemanagement

1 januari 2020
Tekst
Patrick Verhoest

Het klassieke performancemanagement is niet geschikt om medewerkers te ontwikkelen en te coachen in hun job. Dat vinden zowel Sven Coppens, director product development bij Aprimo, als Tine Van Thielen, die op het onderwerp doctoreert aan de Universiteit Gent.

Organisaties gebruiken performance of prestatiemanagement om meer controle te krijgen over medewerkers en hun prestaties. Door het systeem nemen bedrijven strategische beslissingen, leggen doelstellingen vast en bepalen de verloning van de medewerkers. Leiders weten heel goed welke prestaties hun werknemers leveren. Het systeem leidt overal tot prestatiemetingen en strikte opvolging, evenals evaluatie- en functioneringsgesprekken. Daarnaast wordt prestatiemanagement gepromoot als een mogelijkheid om medewerkers te ontwikkelen en te coachen in hun job. Het lijkt een ideale win-winsituatie, beweert Tine Van Thielen, maar mijn doctoraatsonderzoek wijst uit dat dit niet het geval is. “Het zijn net deze twee doelstellingen die het succes van prestatiemanagement ondermijnen. De insteek om prestaties van medewerkers te meten en hen ervoor te betalen, blijkt in de praktijk in schril contrast te staan met de mogelijkheden om medewerkers te coachen en te begeleiden tijdens hun loopbaan. Er wordt allesbehalve een veilige omgeving gecreëerd voor coaching.”

Loskoppeling doelstellingen en coachen
Softwarebedrijf Aprimo besloot de twee zaken uit elkaar te halen. Daarbij lanceerde het de term ‘persoonlijke ontwikkeling’. Het is een opvolgingssysteem waarin de medewerker centraal staat. Alles draait rond continue coaching, gekoppeld aan een jaarlijks ontwikkelingsgesprek. Sven Coppens, director product development, getuigt over hoe hij als lijnmanager met zijn team werkt. “We willen het bepalen van doelstellingen en het coachen van medewerkers niet langer aan elkaar koppelen. Om te beginnen zijn doelstellingen in een agile wereld als die van IT een altijd wisselend gegeven. Je kunt die niet meer vertalen naar het individuele niveau. Daarom zetten we de bedrijfsdoelstellingen – omzet, kostencontrole en klanttevredenheid – om naar het niveau van het team. Als individuele objectieven altijd wisselen of niet haalbaar zijn, riskeer je dat medewerkers absurde dingen doen om toch maar cijfertjes te halen. We denken in ons team na wat de kosten beperken en klanten tevreden stellen voor onze ploeg inhoudt. Daarmee kunnen we aan de slag. Verder gaan we niet.”

Teamgebeuren
Aprimo verkiest dat haar medewerkers initiatief nemen, logisch nadenken en continu blijk geven van besef van de bedrijfsdoelstellingen. Daarbij primeert het teamgebeuren, weet Sven Coppens. “Het is van belang hoe iemand functioneert in het team en bijdraagt tot het beter worden ervan. De impact en de meerwaarde van een persoon moeten zijn renumeratie bepalen. Dat brengt ons bij het persoonlijke ontwikkelingsplan. We coachen onze medewerkers om te zien hoe ze (willen) evolueren in hun rol of binnen hun carrière.” Iedereen, vanaf de schoolverlater, krijgt bij Aprimo meteen twee coaches. Een algemene coaching gebeurt door de scrummasterof agile coach. Die maakt de medewerker wegwijs binnen het bedrijf en het team. Die coaching gaat ook over algemene aspecten, zoals de communicatiestijl. Daarnaast zorgen ontwikkelaars voor de coaching van de technische skills. Eveneens gebeurt steevast een 360 gradenfeedback, getuigt de director. “Collega’s krijgen feedback van iedereen die met hen samenwerkt. Zo bepalen we wat al goed is, waar iemand naartoe kan en welke de verwachtingen zijn.”

Ontwikkelingsgesprek
Door deze benadering van prestatiemanagement, losgekoppeld van de controlerende functie, ontwijkt Aprimo een aantal valkuilen. Onderzoek toont aan dat medewerkers zich op deze manier zekerder voelen van hun werk en minder de intentie hebben om hun werkgever te verlaten. Ook het ontwikkelingsgesprek speelt een belangrijke rol. Medewerkers zien het als een kans om te bespreken waar ze naartoe willen, zonder verplichtingen, ook niet op vlak van ambitie. Dat kan de stress bij hen gevoelig verlagen. Ook voor de organisatie zelf ziet Van Thielen voordelen. Medewerkers zullen hun eigen competenties aanscherpen zoals zij het zelf willen, wetende dat de leidinggevende hun ambities kent en het er mee eens is. Haar onderzoek stelt vast dat op die manier duurzame prestaties kunnen opgebouwd worden binnen het team.

KADER

Titel: De positieve besmetting van persoonlijke ontwikkeling
Tine Van Thielen doctoreert aan de UGent (faculteit Economie en Bedrijfskunde, onderzoeksgroep HRM en Organisatiemanagement) en onderzocht hoe een eenzijdige connotatie van het begrip performancemanagement vaak leidt tot een slecht functionerende en soms zelfs frustrerende aanpak binnen organisaties. Ze deelde haar visie met die van Sven Coppens, die de bevindingen op de werkvloer toepast.

Zij zijn er beiden van overtuigd dat de groei van een persoon door persoonlijke ontwikkeling resulteert in een positieve impact op die medewerker, wat zal uitstralen naar de anderen in de organisatie. Het beter functioneren, de grotere motivatie en werklust zal een positief effect hebben op de collega’s, het team en het ganse bedrijf, stellen de twee experten.