Pluxee bouwt aan de toekomst van werk

Bij Pluxee draait alles rond duurzame keuzes, flexibiliteit en betrokkenheid. Door hun kantoor bewust te verhuizen naar het hart van Brussel, hybride werken te omarmen en feedback structureel te koppelen aan concrete actie, bewijst Pluxee dat een mensgericht beleid hand in hand kan gaan met innovatie. Linda De Coene, HR-director BeLux en Ben Broeckx, Interim Managing Director Pluxee Belgium geven een inkijk in hun aanpak.

Een duurzaam mobiliteitsbeleid

Pluxee verhuisde bewust naar het centrum van Brussel om duurzame mobiliteit te ondersteunen. Wat is de langetermijnvisie achter deze keuze, en hoe meten jullie het succes ervan?

“Bij Pluxee hechten we veel waarde aan ons CSR-beleid, daarnaast vertrekken we vanuit onze slogan ‘we want to move the world of work forward’. We willen een betere en aantrekkelijke werkgever zijn.

Waar vroeger 65% van onze mensen met de auto kwam, is dat vandaag 94% die met het openbaar vervoer komt. Door onze kantoren naar het stadscentrum te verhuizen, creëren we meer leefbaarheid en ontstaat er een sterk community gevoel. Op die manier konden wij een duurzaam mobiliteitsbeleid opmaken. Pluxee België heeft dit jaar een wereldwijde award gekregen voor dat mobiliteitsbeleid.”

Sinds januari kiest 70% van de nieuwe werknemers voor het mobiliteitsbudget in plaats van een bedrijfswagen. Wat zegt dat volgens jullie over hoe werkenden vandaag naar mobiliteit kijken?

“De locatie van ons kantoor speelt een grote rol in dit cijfer. Vroeger was het hebben van een bedrijfswagen een statussymbool, maar die tijden zijn veranderd. Als het werk eenvoudig via andere transportmiddelen bereikbaar is, kiezen mensen er steeds vaker voor om dit bedrag op een andere manier in te zetten. Daarom is een mobiliteitsstrategie een voordeel voor de markt. Pluxee heeft zijn eigen producten, namelijk ‘Pluxee Mobility’, onze mensen hebben de keuze om iets op maat te nemen. Dat speelt in op hun noden én maakt hen milieubewuster.”

De proactieve feedbackcultuur

Jullie werken met een tweemaandelijkse Peakon-enquête om feedback op te halen. Hoe zorgen jullie dat dit niet enkel een ‘vinger aan de pols’ blijft, maar ook effectief tot verbeteracties leidt?

“Wij werken met twee enquêtes. De eerste is maandelijks en richt zich op Pluxee België. De andere is jaarlijks met een focus op Pluxee Worldwide. Elke people manager communiceert de resultaten met het team in een meeting. Daarna wordt dat opgevolgd door een ‘people manager sessie’ te organiseren. Dat is een dag waarop de people managers hun resultaten en actieplannen voorstellen. Hr introduceert op basis van feedback een actieplan op bijvoorbeeld ontwikkeling en welzijn. We analyseren de resultaten en voeren een actieplan uit. Zo ontstonden ook de ideeën voor onze nieuwe locatie die volledig ontwikkeld is om samen te werken. Als er wordt aangeven dat er iets nodig is, wordt bekeken of dat budgettair kan.”

Jullie koppelen feedback aan OKR’s. Hoe helpt dat om eigenaarschap en betrokkenheid in de teams te vergroten?

“De aard van die methodologie dateert al van de jaren 80. Het is een specifieke manier van doelstellingen formuleren die ervoor zorgt dat een organisatie de juiste stappen kan zetten. Bij die doelstellingen worden sleutelresultaten en specifieke targets bepaald, die de hele organisatie moet raken. Dat werkt organisch bij ons. De doelstellingen worden op niveau van de organisatie geformuleerd waarbij de focus zou kunnen liggen op het realiseren van een ver doorgedreven technologische training. Daarna gaan we aan die transversale teams vragen wat dat concreet voor hen betekent. Zij gaan voor zichzelf doelstellingen of key results formuleren. Die resultaten zijn niet gekoppeld aan vergoedingen of bonussen, maar vertrekken vanuit het idee: ‘Wat kunnen we samen realiseren?’ Het is gemakkelijker om elkaar uit te dagen. Een mooie vaststelling is dat je ziet dat die teams elkaar meer beginnen op te leggen dan dat je als leidinggevende zou durven opleggen. Ze worden ambitieuzer en hun continue communicatie leidt tot een betere prestatie.”

Doorgedreven telewerk

Pluxee biedt de mogelijkheid om tot tien dagen per jaar vanuit het buitenland te werken. Hoe hebben jullie de balans gevonden tussen vrijheid voor de medewerker en continuïteit voor het team?

“We merken dat het geen zware impact heeft op het team, omdat slechts tien procent van de werknemers die tien dagen gebruiken. We zijn een divers en internationaal bedrijf en wilden mensen met familie in het buitenland meer vrijheid geven. Ook de mensen met een buitenverblijf maken er graag gebruikt van. Door onze flexibiliteit scoren we acht op tien als het gaat over balans tussen werk en persoonlijk leven.”

Hoe ondersteunen jullie leidinggevenden in het managen van hybride of verspreide teams, zowel praktisch als mentaal?

“Ondanks alle evoluties de afgelopen jaren merken we dat menselijke connectie en verbinding met het bedrijf moeilijk blijft. In een jaar willen we 20.000 contactmomenten, dat zijn momenten waarop twee of meer medewerkers elkaar tegenkomen in de context van de werkplaats. Een moment waarbij ze samenwerken, luisteren naar elkaar en leren van elkaar. Toevallige ontmoetingen vinden we ook belangrijk, die bieden vaak antwoorden op vragen waarvan je hun bestaan niet kende. Niemand bij ons heeft een vast bureau, wij zitten waar er plaats is, en dat geldt ook voor de leden van het directiecomité. De keuken is de eerste plaats waar mensen binnenkomen, als je daar zit, durven mensen sneller vragen stellen. Het is verrijkend en zorgt ervoor dat je op regelmatige basis connecteert met het team. Elke maand geven wij een update over die contactmomenten. Waar je vroeger je plaats reserveerde, gaan we dit niet meer hanteren op termijn. We proberen ook vaste werkdagen te vermijden, omdat we er niet van overtuigd zijn dat dat een toegevoegde waarde is. Maar, dat wil niet zeggen dat die contactmomenten er niet moeten zijn, want anders raak je los van je organisatie.”