Psychologische veiligheid: Bruikbaar of illusoir idee?

20 oktober 2022
Tekst
Patrick Vermeren
Beeld
Wouter Van Vaerenbergh

Amy Edmondson zette het begrip ‘psychologische veiligheid’ op de kaart. Het betekent dat in een organisatie een cultuur heerst waarin mensen zich comfortabel voelen om hun bezorgdheden en vergissingen te melden, zonder te moeten vrezen voor represailles, vernedering of beschuldiging. De teamleden geloven als groep dat ze interpersoonllijke risico’s kunnen nemen in hun werkomgeving. Ook al poogt Edmondson in haar boek The Fearless Organization misverstanden uit de weg te ruimen, zijn er toch nog stevige bedenkingen te maken.

Vooreerst refereert Edmondson niet aan het grote meta-theoretisch kader, namelijk evolutionaire psychologie. Zo leren onderzoeken naar ons geëvolueerd brein dat de mens net als andere sociale dieren, in statushiërarchieën leeft. Deze hebben een ordenend effect en verminderen interne conflicten. Maar de schrik om uit de groep gegooid te worden, is een genetische erfenis die we nog altijd meedragen. Daardoor lijden mensen letterlijk wanneer ze uit de groep gepest worden. Het zorgt er ook voor dat mensen enorm ver gaan om hun loyauteit aan hun groep en hun leider te bewijzen.

Groepsdenken

Een ander bekend fenomeen dat verwant is aan deze vrees is groupthink. Irving Janis definieerde groepsdenken als "de denkpatronen van groepsleden in hun zoektocht naar groepscohesie die binnen die samenhangende ingroup zo dominant worden, dat ze een realistische evaluatie van alternatieve acties overstemmen” (1961, blz. 84).

Edmondson ziet wel een ander risico, namelijk dat mensen “van nature een aversie hebben tegen het verlies van status in de ogen van hun gelijken en hun baas” (blz. 103). Dat speelt zeker ook een rol, zo bevestigen zowel onderzoeken uit de evolutionaire psychologie, onderzoeken naar onze meta-motieven of drives of naar het interpersoonlijk circumplex.

Kritiek geven is niet altijd zonder risico

In haar beschrijving van wat psychologische veiligheid niet is, stelt ze dat ‘duidelijke overtredingen’ altijd gesanctioneerd moeten worden (blz. 177), maar dat dit alleen maar zal aanvaard worden indien op voorhand de grenzen duidelijk zijn aangegeven, ondermeer door duidelijk beleid. Ik kan me niet van de indruk ontdoen dat ze een iets te rooskleurig beeld van de gemiddelde medewerker heeft. Er zijn niet alleen bij de leidinggevenden rotte appels, die zijn er ook bij de medewerkers. Diverse onderzoeken suggereren dat een deel van de bevolking alleen maar tot samenwerking kan worden bewogen onder de dreiging van milde straffen.

Ik mis ook de verwijzing naar onderzoeken over hoe leidinggevenden meestal omgaan met kritiek. Ondanks jarenlange adviezen slagen tal van leidinggevenden er nog altijd niet in om criticasters een plaats te geven in het team. Morrison (2011) besloot in een review dat er nog altijd enorme risico’s verbonden zijn aan kritiek geven. Criticasters worden als minder goede presteerders gezien, als minder loyaal en hebben een verminderde kans op promotie (Burris, 2012). Alleen wanneer ze hun kritiek als een constructief voorstel verpakken, ontsnappen ze mogelijk aan die negatieve gevolgen. Zullen we al de medewerkers dan maar trainen in die manier van communiceren? Ook klokkenluiders zijn vaak het mikpunt van wraakacties, vandaar een nieuw wetgevend initiatief op dit eigenste moment.

Machiavellisme

Wat ik erger vind, is dat Edmondson voorbijgaat aan het feit dat er naast een meerderheid van goede leidinggevenden, ook wel bijzonder slechte leidinggevenden zijn. In verhouding tot de algemene bevolking is er een (empirisch bewezen) oververtegenwoordiging van mensen aan de top die ‘donkere karaktertrekken’ zoals Machiavellisme, sadisme, narcisme en psychopathie (maal 4!) vertonen. Om van hebzucht nog te zwijgen. Hoe gaan we die mensen bewegen tot ander gedrag, als dit al mogelijk is?

Maar we moeten het kind niet met het badwater weggooien. We weten ondertussen uit tal van onderzoeken hoe belangrijk voice behavior is (zeg maar ‘mee mogen denken’). Hr, het topmanagement of desnoods de raad van bestuur moeten beschikken over een performant systeem van monitoring. Net zoals bedrijven systemen moeten opzetten om ongewenst seksueel gedrag vroegtijdig en proactief op te sporen, moeten ze dit ook doen voor slecht leiderschap, op elk niveau in de organisatie. Ongewenst gedrag dient snel bestraft te worden met sancties, demoties en zelfs ontslag. Alleen dan creëer je een ‘sterke situatie’ met de boodschap dat dergelijk gedrag écht niet getolereerd wordt en dat het menens is met psychologische veiligheid als waardevol streefdoel.