Toen start-up Umital zijn applicatie Umango voorstelde, gaf die ook het woord aan antropologe Jitske Kramer. Niet onlogisch, aangezien Umango teams helpt om te begrijpen hoe ze beter kunnen samenwerken. De antropologe wees op een aantal belangrijke hefbomen voor teams bij het werken op afstand.
De Nederlandse, klassiek geschoolde etnograaf noemt zichzelf een corporate antropologe. Ze wil begrijpen hoe mensen culturen vormen en trok daarvoor onder andere naar Oeganda en Botswana. In haar nieuwe boek Werk heeft het gebouw verlaten – dat ze in tien dagen schreef – beschrijft ze hoe Corona ons in een collectieve cultuurschok stortte en wat de impact daarvan is op ons werkend leven.
Jitske Kramer gelooft niet dat deze tijd een nieuw normaal is. We leven in een abnormale tijd en moeten nu reeds kijken wat we gaan meenemen uit deze periode als de maatregelen vervallen, is haar mening: “Online werken biedt nieuwe kansen. We moeten daar flexibel op inspelen. Anderzijds moeten we digitaal zaken gaan doen die moeilijk zijn: elkaar aanvoelen en die gevoelens delen, verhalen delen, trots voelen en emoties delen. Daarom moeten we nieuwe hefbomen vinden. Als verhalende wezens, verdwaald in een kluwen van die verhalen, moeten we uitzoeken op wie we kunnen vertrouwen. Menselijk communiceren is de oplossing.”
We halen een paar leuke ideeën uit het boek van Jitske Kramer. Een eerste tip is het inplannen van het informele. Bij een ‘normale’ vergadering zijn de tien minuten voor en na de vergadering van even groot belang als de meeting zelf. Omdat het informele luik – samen naar de lift stappen, koffie halen en de zaal opzoeken – vervalt, moet je die belangrijke momenten bewust inplannen: “Bel iemand op omdat het kan en vraag hoe het gaat. Ik ken een CEO die nu een online open deur moment heeft, waarbij mensen uit het bedrijf wekelijke een uur in een openstaande teamlink kunnen binnen komen voor informele gesprekken. Voorzie extra menselijke momenten. Wees bereid te horen hoe anderen zich voelen en deel ook je eigen gevoelens. Het gaat over een sfeer waarin we moeten willen en durven.”
Thuis werken biedt meer flexibiliteit en vraagt om vertrouwen. Leidinggevenden kunnen de neiging hebben op details te gaan letten. Maar wat je moet doen, is je mensen loslaten. Ze kunnen asynchroon werken en dat moet je toelaten. Geef voldoende autonomie, vraagt Jitske Kramer: “Samen resultaten halen is het belangrijkste. Je moet er als leider vanuit gaan dat je mensen willen werken. Thuiswerkers hebben de neiging eerder meer uren te werken. Laat merken dat je het gezien hebt en vier samen de behaalde resultaten.”
Volgens Kramer zijn we allen wezens die ritme gewoon zijn. Bij het hybride werken valt dat weg. Daarom moet je in je team geregeld een hartslag inbouwen. Dat geeft mensen rust en houvast. Er dienen goede afspraken gemaakt te worden, waardoor je meer ritme krijgt in het werk. Zo kunnen snelle, persoonlijke boodschappen via WhatsApp geregeld worden, terwijl teamboodschappen via een formele, algemene meeting kunnen gaan: “Zo creëer je houvast. Online werken vergt een nieuwe cultuur, die we nog niet goed kennen. Daarom moeten we er slim mee omgaan en het experimenteel ontdekken.”
Online kan je goed elkaars mening aftoetsen. Iedereen spreekt er immers om beurt. Toch is het verleidelijk voor een leidinggevende om autocratisch te beslissen. Daarom moet iemand met een voorstel komen, stelt Jitske Kramer voor: “Daarna pak ik uit met wat ik de volksraadpleging van Botswana noem. Ik zag daar dat de chief naar iedereen luistert die zijn mening kwijt wil. De rijkdom zit hem in die vele meningen. Als leidinggevende moet je luisteren en dan een besluit nemen. Dat is hiërarchisch, maar met inbreng van iedereen. Deze vorm van werken kan heel goed online. En meestal leidt ze tot goede, gedragen besluiten. Immers, wie wil afwijken van de ploeg, moet al een goed verhaal hebben.”
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de hr-wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
