Vertrouwen: de drie ingrediënten

24 september 2020
Tekst
Kathleen Vangronsvelt, Antwerp Management School
Vertrouwen: de drie ingrediënten

Ik hoorde Maggy De Block dit weekend op de radio. Het ging onder andere over te veel aanwezigheid van virologen in het corona-debat, en te weinig van politici. Er ontspon zich een gesprek aan onze ontbijttafel. Van “schoenmaker blijf bij je leest”, over “meer multidisciplinariteit zou toch beter zijn” tot iemand zei: “Maar die virologen vertrouw ik tenminste. Dat vertrouwen ben ik in onze politici kwijt.”

Het zette me aan het denken. Hoe komt het dat mensen hun vertrouwen in politici verliezen? Wat maakt dat je iemand wel of niet vertrouwt? Waarom vertrouwden medewerkers bij mijn ene werkgever de hr-afdeling wel, terwijl ze bij een andere naar elk gesprek een vakbondsafgevaardigde meebrachten? Hoe ontstaat vertrouwen? En heb je er live contact voor nodig of kan het ook groeien in deze tijden van virtuele meetings en social distancing?

Bekwaamheid is het eerste waar ik aan denk. Ik moet geloven dat mijn hr-afdeling capabel is, vooraleer ik hen vertrouwen kan schenken. Maar dat is niet genoeg. Beide HR-afdelingen waar ik werkte, waren bijzonder bekwaam, de tweede misschien nog wel meer dan de eerste.

Is authenticiteit cruciaal? Moet een persoon ‘trouw aan zichzelf’ op mij overkomen opdat ik hem of haar vertrouw? Ook niet echt. De huidige Amerikaanse president lijkt mij wel trouw aan zichzelf, maar daardoor vertrouw ik hem nog niet.

Kwetsbaarheid dan misschien? Ook niet altijd. Een webinar van enkele weken geleden schiet door mijn hoofd, waar de host onzeker en kwetsbaar opende en aangaf dat het virtuele gebeuren voor hem ook allemaal nieuw was. Om vervolgens regelmatig de mist in te gaan met scherm delen en de mute-knop. Ik ben halverwege ontgoocheld afgehaakt.

Wat zegt de wetenschap?

Vertrouwen – de bereidheid om je kwetsbaar op te stellen ten opzichte van een ander, gebaseerd op positieve verwachtingen ten aanzien van die persoon (Rousseau et al., 1998) - ontstaat wanneer je het idee hebt dat

  • die ander bekwaam is,
  • het goed met je voorheeft en
  • doet wat hij/zij zegt (Mayer et al., 1995).

Een hr-afdeling van super-experten, die weinig om het welzijn van medewerkers lijkt te geven, wekt dus weinig vertrouwen. Een teamleider die het beste met haar mensen voor heeft, maar zelf naar haar voeten krijgt omwille van veelvuldige dossierfouten, wekt waarschijnlijk vooral medelijden. En de collega die doet wat hij zegt, maar niet beseft dat hij zich met futiliteiten bezig houdt, is ook niet onmiddellijk waar je aan denkt bij de term vertrouwen.

Vertrouwen ontstaat dus door perceptie – jouw perceptie van drie karakteristieken bij de ander. Daarnaast ligt er ook een stukje bij jou zelf, in je karakter: de ene persoon is van nature nu eenmaal sneller dan de ander geneigd om vertrouwen te voelen wanneer er tekenen van bekwaamheid, welwillendheid en integriteit bij een ander aanwezig zijn.

Wat betekent dat nu?

Hoe bouw je aan vertrouwen? Hoe zorg je er voor dat mensen het gevoel hebben dat ze met jou in zee kunnen gaan, bij jou hun vragen mogen stellen, dat jij hun vertrouwen niet zal beschamen, dat ze zich bij jou kwetsbaar kunnen opstellen?

Aan hun natuurlijke neiging tot vertrouwen verander je niet veel. Maar aan hun perceptie van jouw vaardigheid, welwillendheid en integriteit kan je wél werken. Ben je een briljant payroll-expert die vastloopt zodra een cliënt aan de lijn komt, dan kan je bijvoorbeeld werken aan je telefoonskills, of leren je stress te beheersen. Ben je een behulpzame business partner, maar worden je pogingen om te ondersteunen in de business gezien als bemoeienis, ga dan bijvoorbeeld het gesprek aan over waar je hulp wél gewenst is. Om op die manier te tonen dat je het goed met je operationele collega’s voor hebt, en stap voor stap hun vertrouwen te winnen. Of ben je een groei-gerichte leidinggevende die moeite doet om haar “talk ook te walken”, denk dan na over - en bevraag hoe - je acties overkomen. Je dagelijkse one-to-one’s met je mensen in deze virtuele tijden zijn voor jou misschien een manier om extra in te zetten op hun ontwikkeling, als zij het als controlerend ervaren, ben je er aan voor de moeite.

Referenties

Rousseau, D., Sitkin, S., Burt, R., & Camerer, C. (1998). Not so different after all: A cross-discipline view of trust. Academy of Management Review, 28, 393–404.

Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, D. 1995. An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20, 709-734.