Waarom managers de ideeën van werknemers negeren

1 juli 2019
Tekst
Gastauteur
Waarom managers de ideeën van werknemers negeren

Wanneer werknemers nieuwe ideeën delen en bezorgdheden of problemen aankaarten, innoveren en presteren bedrijven beter. Toch promoten managers niet altijd de ideeën van werknemers. Soms negeren ze die zelf en handelen op een manier die bottom-upfeedback ontmoedigt.

Hierdoor ontstaat een paradox: waarom moedigen managers niet aan om stemmen en ideeën van onderaf te laten horen wanneer dit gunstig is voor hen en hun organisaties?

Veel recent onderzoek over dit onderwerp suggereert dat managers vaak vastzitten in hun eigen manier van werken en zich zo sterk identificeren met de status quo, dat ze bang zijn om te luisteren naar tegengestelde input van onderaf. Een recent artikel, gepubliceerd door Organization Science, biedt een alternatief perspectief: managers slagen er vaak niet in om spraakmakende culturen te creëren, niet omdat ze egocentrisch zijn of enkel om hun eigen ideeën geven, maar omdat hun organisaties hen in een onmogelijke positie brengen.

Input van onderaf
Onderzoekers ontdekten dat managers met twee verschillende hindernissen te maken hebben: ze zijn niet in staat om op basis van input van onderaf te handelen, en ze voelen zich gedwongen om op korte termijn te werken.

Neem het hypothetische voorbeeld van Katrien, een productiemanager, die zich inzet voor de organisatie en het goed wil doen. Katrien weet dat sommige van haar medewerkers, die dichter bij de productielijnen staan dan zij, waarschijnlijk goede ideeën hebben die de workflow op de werkvloer kunnen verbeteren. Maar in Katriens organisatie zijn managers niet in staat om veranderingen door te voeren zonder een vervelend centraal goedkeuringsproces op het hoofdkantoor te doorlopen. Ze voelt zich ook ontmoedigd om de tijd te nemen om verbeteringen te zoeken, omdat ze alleen wordt beloond voor kortetermijnsuccessen zoals het halen van de volgende deadline of doelstelling.

Nu kan Katrien haar medewerkers zeker aanmoedigen om met ideeën te komen. Maar ze weet dat als ze dat wel doet, ze van haar verwachten dat ze snel op die ideeën reageert, wat ze niet kan. Ze beseft ook dat het implementeren van nieuwe praktijken of veranderingen, hoewel nuttig op langere termijn, op korte termijn tot verstoringen in de productiestroom zou leiden. Met de productiedoelen die aan het eind van het kwartaal opdoemen, zou Katrien moeite hebben om tijd te vinden om gesprekken over verandering te initiëren.

Sherf, Tangirala en Venkataramani vonden veel managers die in een vergelijkbare situatie verkeerden als die van Katrien. Ze werken vaak in omgevingen die hen niet de mogelijkheid bieden om dingen te veranderen. Ze ervaren gecentraliseerde beslissingsstructuren, waarin de autoriteit aan de top van de hiërarchie ligt, en ze zijn slechts 'go-betweens'. En zelfs als ze in staat zijn om te handelen, worden ze nog steeds geconfronteerd met de eis om op korte termijn succes te boeken in plaats van uit te kijken naar duurzaamheid op de langere termijn. Onder dergelijke omstandigheden zullen zelfs de bestbedoelende managers waarschijnlijk niet om ideeën van werknemers vragen en ze zelfs verstikken.

Autonomie
Sherf, Tangirala en Venkataramani hebben vier studies uitgevoerd. In de eerste plaats hadden ze 160 studenten die als manager optraden in een gedragsexperiment, waarbij ze een medewerker virtueel moesten begeleiden bij het uitvoeren van een taak. De onderzoekers manipuleerden hun gevoel van 'empowerment' bij de taak door hen ofwel zeer rigide taakinstructies te geven of door hen autonomie te geven in de manier waarop ze de taak konden uitvoeren. De studenten, die optraden als managers, hadden de mogelijkheid om hun medewerker om ideeën of meningen te vragen. Ze testten of de mate van autonomie in hun rol van invloed was op de bereidheid van de student-managers om input van onderaf te zoeken. Zoals verwacht, was de kans kleiner dat student-managers in de lage autonomieconditie hun medewerker aansporen om zich te laten horen en input te leveren. In feite gaven deze deelnemers aan dat ze vijfentwintig procent minder tijd zouden besteden aan het bespreken van de werkproblematiek met hun medewerkers in vergelijking met de medewerkers met een hoge autonomievoorwaarde.

Voor het volgende onderzoek werden 424 werkende volwassenen online gerekruteerd voor een ander gedragsexperiment. Via een vignetcasus vroegen ze de deelnemers zich voor te stellen als een manager die de mogelijkheid heeft om input van medewerkers te vragen voor het verbeteren van de werkprocessen in het team. We manipuleerden het gevoel van 'empowerment' van de deelnemers door hun werksituatie te beschrijven als een situatie waarin ze een ruime mate van autonomie en invloed hadden of waarin ze werden beperkt door de starre organisatorische bureaucratie. Hier vonden we dat managers in de lage empowermentconditie dertig procent minder geneigd waren om feedback te vragen van hun werknemers dan die in de hoge empowermentconditie.

Daarnaast werd ook de langetermijnoriëntatie van de managers gemeten, of hun neiging om bij het nemen van beslissingen meer gewicht toe te kennen aan langetermijnresultaten dan aan kortetermijnresultaten. De onderzoekers ontdekten dat zelfs managers die zich gesterkt voelden in het experiment, maar zich niet op de lange termijn georiënteerd voelden, niet anders waren dan hun ongedwongen tegenhanger - ze waren ook minder geneigd om mogelijkheden te creëren voor hun werknemers om hun mening te uiten. Leidinggevenden zochten alleen input van onderaf wanneer ze tegelijkertijd in staat waren om hun team te versterken en het succes van hun team op de lange termijn te bevorderen.

Conclusies
We hebben de neiging om managers de schuld te geven wanneer ze er niet in slagen om spraakmakende culturen te creëren. We zeggen dat hun ego of angst voor verandering hen ervan weerhoudt om de stem van hun medewerkers te stimuleren. Maar bovenstaande bevindingen tonen aan dat het onredelijk is om managers te vragen om ideeën en input van medewerkers te vragen en aan te moedigen wanneer zij zelf niet bevoegd zijn en gevraagd worden om zich te richten op kortetermijnresultaten.

Het is belangrijk voor organisaties om na te gaan in hoeverre hun praktijken (bijvoorbeeld micromanagement door het topmanagement) van invloed zijn op het gevoel van autonomie van managers op het werk. Het is ook cruciaal om te begrijpen hoe een ongebreideld kortetermijndenken de mate waarin ideeën van onderaf naar boven kunnen doorsijpelen en kunnen worden geïmplementeerd, kan verminderen. Het koesteren van langetermijnvisies en het bieden van mogelijkheden voor managers om zich los te maken van de directe eisen van het werk kan ertoe bijdragen dat managers creativiteit en innovatie binnen hun teams bevorderen. Door meer middelen en invloed toe te wijzen aan managers die zich op de lange termijn oriënteren, kunnen de voordelen worden vergroot.

Bron: Research: why managers ignore employees’ ideas, Elad N. Sherf, Subra Tangirala, Vijaya Venkataramani, Harvard Business Review, April 2019