Wat e-mail, Slack en Glassdoor onthullen over uw organisatiecultuur

Steeds meer organisaties erkennen het belang van een sterke en positieve bedrijfscultuur. Om op een effectieve manier in te werken op een bestaande cultuur, vormen valide en betrouwbare metingen een cruciaal startpunt. Maar dat is niet evident omdat de beschikbare tools veelal gebaseerd zijn op zelfrapportage. Kunnen big data een gunstige aanvulling vormen op bestaande meetmethodes?

Gastauteur Sarah Quataert

Amerikaans-Canadese onderzoekers deden verschillende onderzoeken met het gebruik van digitale data voor het meten van cultuur. Een eerste studie focuste op de verschillende effecten van culturele fit en cultureel aanpassingsvermogen, waarbij ze het taalgebruik analyseerden van het intern e-mailverkeer dat over de voorbije vijf jaar plaatsvond. Ze keken naar het aantal scheldwoorden en naar het soort voornaamwoorden (bijvoorbeeld “we” versus “ik”) dat de werknemers gebruikten.

Tevens brachten ze in kaart hoe mensen zich aanpasten aan veranderende culturele conventies. De analyse van de e-mails wees erop dat werknemers die een fit vertoonden met de organisatiecultuur meer promoties kregen, een beter score kregen tijdens jaarlijkse evaluaties, hogere bonussen ontvingen en minder vaak de organisatie vrijwillig verlieten. Maar er was nog een opmerkelijker resultaat: werknemers die het vermogen toonden zich snel en gemakkelijk aan te passen aan veranderende culturele normen waren nóg succesvoller. Dit wijst erop dat culturele alignering een continu proces is en op een longitudinale manier gemeten moet worden.

De voordelen van er niet bij te horen
Verder werd nagegaan of organisaties er baat bij hebben om af en toe een 'culturele misfit' aan te werven. Het antwoord bleek positief te zijn. Mensen die de wereld vanuit verschillende perspectieven bekijken, brengen creativiteit en innovatie in de organisatie. Maar als ze niet passen binnen een bestaande cultuur, zullen vernieuwende ideeën nooit erkend of aanvaard worden door collega’s. De onderzoekers wezen op carrièresucces voor werknemers die zowel aansluiting vonden bij de organisatiecultuur én fungeerden als katalysator tussen verschillende groepen in de organisatie door communicatie tussen departementen en groepen te versterken. Opvallend, succes bleek er ook te zijn voor werknemers die géén fit vertoonden met de cultuur noch een brug sloegen tussen interne groepen. Door sterke connecties en vertrouwen op te bouwen binnen één interne subgroep, verwierven zij de steun van deze groep, konden zij hun status als buitenbeentje overstijgen en slaagden ze erin hun uniciteit in te zetten als sterkte. De minst gunstige effecten werden gevonden voor werknemers die géén fit hebben met de organisatiecultuur maar wél proberen om bruggen te bouwen tussen interne groepen: zij werden gezien als zowel culturele als sociale buitenstaanders.

Cognitieve diversiteit
In een tweede studie onderzocht het onderzoeksteam de effecten van cognitieve diversiteit op teamprestatie. Ze gebruikten berichten, uitgewisseld tussen teamleden via Slack-software, om cognitieve diversiteit te meten: verschillende betekenissen die aan een bepaald topic werd gegeven, alsook verschillen in perspectieven, interpretaties en stijlen werden in kaart gebracht en gelinkt aan teamresultaten. De resultaten wijzen erop dat de effecten van cognitieve diversiteit in functie staan van de fase waarin een project zich bevindt. Tijdens de beginfase van een samenwerking, wanneer het team veelal inzet op probleemanalyse, zorgt culturele diversiteit voor extra complexiteit met nefaste gevolgen voor de teamdoelstellingen. Eens een team verder vordert in diens projectplan, wanneer ideevorming centraal staat, worden de vruchten van cognitieve diversiteit geplukt. In de laatste projectfases van uitvoering en implementatie wordt diversiteit opnieuw een obstakel.

Culturele diversiteit en de organisatie als geheel
Een derde studie onderzocht de verschillende effecten van interpersoonlijke culturele diversiteit en intrapersoonlijke culturele diversiteit. Dit deden de onderzoekers door Glassdoor-reviews te analyseren van werknemers die de organisatiecultuur beschreven op het platform. De analyses brachten aan het licht dat interpersoonlijke culturele diversiteit - dit is de mate waarin verschillende werknemers andere normen en waarden associëren met de organisatie, gemeten door het aantal verschillende culturele topics dat door verschillende werknemers werd aangebracht- nefaste effecten had op de efficiëntie van een bedrijf, gemeten door de rentabiliteit van het totaal vermogen (ook wel return on assets). Intrapersoonlijke culturele diversiteit daarentegen - dit is de mate waarin eenzelfde werknemer verschillende normen en waarden associeert met de organisatie, gemeten door het totale aantal culturele topics in de reviews - resulteerde in meer innovatief vermogen, gemeten door het aantal patenten van de organisatie.

Vertaling naar de praktijk
Wat kunnen managers leren uit deze bevindingen? Ten eerste kunnen hiring managers retentie bevorderen door mensen aan te werven die matchen met de huidige organisatiecultuur, maar moeten ze ook oog hebben voor het cultureel aanpassingsvermogen van de kandidaat. Verder mogen ook de zogenaamde “culturele misfits” niet over het hoofd gezien worden, aangezien zij een gunstige bijdrage kunnen leveren tot het innovatieve en creatieve vermogen van de organisatie. Wanneer dergelijke profielen worden aangenomen, moeten zij een rol toebedeeld krijgen, waarin ze de kans krijgen sterke connecties te bouwen binnen een specifieke sociale groep in de organisatie, zodat ze eerder als eigenzinnige innovator dan als buitenbeentje worden aanzien.

Ten tweede moeten bedrijfsleiders bewust zijn dat de expressie van diverse perspectieven in teams moet worden gemanaged. Cognitieve diversiteit is essentieel om vernieuwende ideeën te genereren voor complexe problemen, maar kan een hinderpaal vormen tijdens de uitvoering en implementatie ervan. Het is een belangrijke taak voor managers om hun team te helpen een ondubbelzinnige probleemdefinitie te formuleren en om het eens te worden over te ondernemen acties.

Ten derde moeten organisaties een cultuur aanmoedigen die tegelijk divers en gelijkgestemd is, om zo innovatie én efficiëntie te bevorderen. Dergelijke cultuur is samengesteld uit multiculturele en diverse werknemers die elk een variëteit aan normen en waarden nastreven omtrent hoe taken moeten worden uitgevoerd. Tegelijkertijd moeten managers overkoepelende gedragsnormen op organisatieniveau voorzien, die voor consensus en overkoepelende coördinatie zorgen.

Ten laatste wijzen de beschreven studies erop dat taalgebaseerde methoden, die grote hoeveelheden online data analyseren, vernieuwende inzichten kunnen brengen met betrekking tot organisatiecultuur en andere uitdagingen. Mits nauwgezette monitoring van confidentialiteits- en privacyvoorschriften betekenen ze een verrijking van de populaire ‘people analytics’.