Hoe manage je talent in een cultuur die het team centraal stelt en die gekenmerkt wordt door dynamische netwerken en veel zelfsturing? Vlerick Business School onderzocht hoe dat gebeurt in bedrijven die resoluut kozen voor een agile aanpak. In dit derde en laatste deeltje gaat het over hoe dergelijke organisaties omgaan met onderpresteerders.
Voortdurende optimalisatie en prestatiegerichtheid zijn sleutelelementen van een wendbare organisatie. Maar de beoordelingscycli zijn minder geformaliseerd en de verantwoordelijkheden breder verspreid, waardoor het opsporen en managen van ondermaatse individuele prestaties een uitdaging is.
In een meer traditionele werkstructuur zijn het meestal de teamleads die verantwoordelijk zijn voor opvolging van de individuele prestaties. Maar in wendbare organisaties zijn taken en rollen meer verdeeld, dus worden meer en meer kwalitatieve en multi-source beoordelingsprocessen gecreëerd. Van zelfsturende teams wordt nu verwacht dat ze problematische situaties zelf oplossen, althans wanneer ze gecoacht worden om correct feedback te geven en te ontvangen.
Deelnemende organisaties in de studie hebben zeker één ding gemeen: Het continue digitale feedbacksysteem helpt bij het identificeren van ondermaatse prestaties doordat het streeft naar korte feedbackcycli. Werknemers krijgen minstens elke 3 maanden feedback. Zo kan je problemen in een zeer vroeg stadium capteren.
Het opvolgen van die feedback vraagt wel een gestructureerde aanpak, want deze tools kunnen nooit een diepgaand face-to-face gesprek vervangen, waarbij professionele ontwikkelingen en concrete acties centraal in het gesprek staan.
Multi-source feedbacktools zijn sterk in de opmars. De resultaten van onze studie tonen echter aan dat performance management processen met anonieme of zelfgekozen beoordelaars niet altijd geschikt zijn om ondermaatse prestaties te detecteren. Bij implementatie moet zeker gevraagd worden
Het aanpakken van onderpresteerders gaat ook verder dan taak-gerelateerde criteria. Door te bekijken in welke mate iemands persoonlijke waarden correleren met waarvoor het bedrijf staat, kan men een slechte prestatie vaak verklaren vanuit een culturele misfit.
Bij software-ontwikkelaar Teamleader bijvoorbeeld vertrouwen teamleiders op het 9-box-raster. Traditioneel is deze matrix gevormd door twee assen: ‘prestatie’ en 'groeipotentieel'. Teamleader koos ervoor om de groeipotentieel-as te vervangen door een as ‘cultuur-fit’. Beide criteria wegen evenveel door bij het scoren van prestaties.
Over het onderzoek: Performance and reward Management in an agile environment: 10 key findings based on a qualitative study. Onderzoek uitgevoerd door het CfE in Strategic Talent Managementen het CfE in Strategic Rewards van Vlerick Business School. Volledige whitepaper beschikbaar op de website van Vlerick Business School.
Auteur: Astrid Vandenbroucke, Research Associate, Vlerick Business School
Lees ook
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de hr-wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
