Wereldwijde stroomlijning van hr-processen

Bij staalbedrijf ArcelorMittal werken wereldwijd ongeveer 200.000 medewerkers. De digitalisatie en uniformisering van de hr-processen is een strategische keuze.

ArcelorMittal is het grootste staalbedrijf ter wereld. Een kwart van de medewerkers werkt bij ArcelorMittal Europe Flat Products, dat vlakke staalproducten maakt voor industriële toepassingen, de bouw en de automobielsector. De wereldleider is het resultaat van heel wat fusies en joint ventures. Dat verklaart de noodzaak aan een eengemaakt IT-landschap, zeker voor hr.

Koen Mols stapte over naar hr om het project HR Excellence te trekken. “Vier jaar geleden startten we met de implementatie van een nieuw, uniform ERP-systeem voor alle entiteiten in Europa. Nadien sloeg hr dezelfde weg in. In Europa hebben alle grote entiteiten een eigen, op maat gesneden SAP-systeem voor de payroll. Maar in het verleden werd minder aandacht besteed aan talentmanagementoplossingen, met als belangrijke onderdelen rekrutering, onboarding, performance & goals, successie, leren en carrière. Begin 2018 startten we een studie om onze manier van werken en onze platformen te moderniseren en te stroomlijnen. De eenmaking en de digitalisatie van hr kwam in een stroomversnelling.”

HR Excellence
De studie bracht drie pijnpunten aan het licht. Zo waren er nog veel mogelijkheden om aan productiviteit te winnen binnen de hr-teams. Automatisering en selfservice door medewerkers leken aangewezen.

Tweede belangrijke vaststelling was dat werknemers met verschillende systemen moesten werken, wat de user experience niet ten goede kwam. Daarnaast wilde het bedrijf de business meer toegevoegde waarde brengen door de lokale talentprocessen uniform te maken en onder te brengen in een enkele omgeving. Omdat meer dan 10 procent van de medewerkers voor transversale diensten werken, was het aangewezen – ook omwille van de kostenefficiëntie – de processen aan deze realiteit aan te passen. Uit de voorstudie kwam het voornemen om twee belangrijke proefprojecten op poten te zetten. Een ‘interaction center’ moet de werknemer voor alle noden digitaal in contact laten treden met hr. Een ‘talent suite’ zou hr toelaten in één instrument werknemers van rekrutering tot offboarding op te volgen binnen Europa. Koen Mols: “Dat werden de basiscomponenten van de digitalisering. We raakten niet aan de payrollsystemen wegens de complexiteit en de grote lokale verankering. Na de studie sprong het hele bedrijf op ons project. Daarom splitsten we het. De ‘talent suite’ werd wereldwijd aangepakt. Wij spelen daarbij de voortrekkersrol. Zo werd ik verantwoordelijk voor het Europese HR Excellence-project en het wereldwijde MyHR-project, dat de implementatie van de ‘talent suite’ beoogt.”

Talent suite
Voor het interaction center en het serviceportaal koos ArcelorMittal voor NeoCase, een instrument dat toelaat allerhande hr-cases en documenten - bijvoorbeeld een doktersattest - digitaal te behandelen. Het proefproject startte in Frankrijk. De tool wordt volgend jaar in België en Duitsland geïmplementeerd.

Voor de ‘talent suite’ kwam Oracle Human Capital Management (HCM) uit de bus, dat het beste beantwoordde aan de verwachtingen op vlak van competentiemanagement en leren. Het team van Koen Mols koos voor een agile aanpak: “Bij het uitrollen van dit project willen we stuk voor stuk opbouwen. De opstart gebeurde met een eerste implementatie voor rekrutering, binnen een piepkleine scope in Duitsland, waar schoolverlaters binnen een speciaal wettelijk kader een betaalde stageplaats worden aangeboden gedurende twee jaar. Het is de bedoeling deze trainees later aan te werven. Dat was een gemakkelijke opdracht.”

Na het proefproject breidde Mols de test uit naar de hele site in Bremen, die drieduizend werknemers telt. Nadien volgde de tienduizend medewerkers tellende site in Polen, evenals de Verenigde Staten. Daarna kwam de bigbang in België, Frankrijk en Spanje, samen meer dan zeventienduizend werknemers, maar het coronavirus stak stokken in de wielen. “Vandaag bouwen we stilaan buiten Europa verder. Eenmaal het proces ergens is geïmplementeerd, is de stap klein – zowel financieel als de aanpak – om andere sites aan te spreken. Zo gingen we recent naar onze joint venture in Indië, waar we met performance & goals startten. We werken met proefpersonen die vrijwillig ergens instappen. Zo roepen ze interesse op bij andere sites die er de voordelen van inzien en er ook op ingaan.”

Leeraspect
Samen met het rekruteren is het leeraspect een van de belangrijke redenen om tot eengemaakte en gedigitaliseerde processen te komen, getuigt Koen Mols. “De noden van learning zijn zeer groot. Het is een belangrijke reden van bestaan van onze ‘talent suite’. Eerst en vooral is er de veiligheid in de zware industrie. De richtlijnen en procedures zijn heel streng voor de medewerkers in onze fabrieken. Ze moeten heel wat opleidingen gevolgd hebben om sommige taken te mogen uitvoeren. Wie geen certificaat heeft voor het besturen van een heftruck, kan die met zijn badge zelfs niet opstarten. De tweede reden is de veeleisendheid van onze klanten uit de automobielsector. Veertig procent van wat we leveren, gaat naar deze erg strenge sector. Daarom moeten onze medewerkers goed opgeleid zijn en aan de door de sector gestelde eisen voldoen. Omdat ze veel certificaten nodig hebben, is ons learningmanagementsysteem heel belangrijk.”

Competence based learning
ArcelorMittal werkt op basis van de competentie-eisen die aan functies worden gesteld. Voor elke job worden een aantal vaardigheden vastgelegd. Door te kijken naar wat nodig is aan kunde en waarover een kandidaat al beschikt, wordt de kloof tussen die twee vastgelegd. Koen Mols: ‘Die ‘gap’ definieert de opleidingsnoden van de betrokkene. Omgekeerd kunnen medewerkers met ambitie voor een bepaalde functie vroeg klaargestoomd worden door hun kennis en competenties proactief te verhogen met het oog op een nieuwe functie. Dat gaan we nu samen met Oracle verder uitwerken.”