De corona-werkplek vergroot niet enkel de fysieke afstand maar ook de sociale afstand. Vond je pré-corona vlot de weg in je bedrijf om je ideeën te spuien of om feedback te geven, dan voel je je vandaag misschien meer gehinderd. Als gevolg van het vele thuiswerken ontstaat het risico dat je minder spontaan van je laat horen. De informele koffiemomenten vallen weg, waardoor het moeilijker wordt om beslissingen van je leidinggevende of van je collega’s vrank en vrij te bespreken. Je zwijgt daarom liever, ook al ga je niet akkoord.
Al langer is geweten dat zwijgen ook als een stille verzetsstrategie kan worden ingezet. Werknemers zijn dan niet akkoord met een managementbeslissing, maar uiten dit niet open en bloot op de bedrijfsvloer. Er wordt dan niet, of minder gereageerd op oproepen om deel te nemen aan formele meetings en/of er ontstaat een informeel verzet, lach- en/of roddelcircuit.
Niet enkel binnen de bedrijfsmuren is dit een praktijk, maar ook maatschappelijk vinden we voorbeelden (herinner u het ‘stil protest’ van de cultuursector vorige zomer) én in de thuissituatie. Wanneer er bij mij thuis opzettelijk wordt gezwegen, ontstaat er ‘code oranje’. De knipperlichten gaan aan en de meest empathische gezinsleden beginnen voorzichtig af te tasten wat er scheelt. Gebeurt dit niet, dan komt code rood in zicht. Dan wordt het ofwel grimmiger, ofwel nog stiller. De vele jaren samenleven heeft ons gelukkig als gezin veel bijgeleerd over dit subtiele stilte-spel. We verschillen allen in de hoeveel stilte die we nodig hebben, maar ook in het inzetten van stilte in het spel van het tonen van ongenoegen of verzet. We kunnen elkaar hierin blindelings lezen.
Terug naar de professionele context. Wat zegt de wetenschap over de gevolgen van een zwijgcultuur op de werkvloer? We vinden vooral kwalijke gevolgen terug (zie o.a. Knoll et al., 2016).
Voor medewerkers bijvoorbeeld eist het onderdrukken van emoties op termijn zijn psychologische tol, bijvoorbeeld onder de vorm van een verhoogd risico op burn-out.
Voor organisaties kan een zwijgcultuur in extremis leiden tot een publiek schandaal. Bij Volkswagen bijvoorbeeld werd er jarenlang geknoeid met de software van zijn dieselmodellen. Velen wisten het, vonden het verkeerd, maar niemand die iets durfde zeggen. Ook opportunisme kan een rol spel. Ik zwijg omdat ik door de wantoestanden net profijt heb. Of zwijgen omdat het toch niet gehoord wordt, het zogenaamde Dovemansoren-syndroom. Dit laatste soort zwijgen blijkt volgens recent onderzoek een heel negatieve impact te hebben op het accepteren van organisatieverandering (Bormann & Rowold, 2016).
Het belooft ook in postcorona-tijden nog knap lastig te worden om de ‘echte’ temperatuur op de werkvloer op te meten en te voelen. Thuiswerken zal meer en meer de norm worden. Zwijgen krijgt hierdoor meer dan ooit de kans om te floreren als stil, geïndividualiseerd wapen van verzet binnen de arbeidsrelatie. Of kan worden gebruikt als strategie om moeilijke virtuele gesprekken uit de weg te gaan. Reden te meer om het thema ‘stilte’ niet los te laten. Een zwijgcultuur heeft immers de neiging zichzelf te versterken. Detecteer met andere woorden tijdig ‘code oranje’ bij je collega’s of teamleden en voorkom dat het ‘code rood’ wordt. Neem stil verzet vooral serieus.
Bormann, K. & Rowold, J. (2016). Ethical leadership’s potential and boundaries in organizational change: A moderated mediation model of employee silence. German Journal of Human Resources Management, 30(3–4), 225–245.
Knoll, M., Wegge, J., Unterrainer, C., Silva, S., & Jønsson, T. (2016). Is our knowledge of voice and silence in organizations growing? Building bridges and (re) discovering opportunities. German Journal of Human Resource Management, 30(3-4), 161-194.
Prof. dr. Peggy De Prins, Next Generation Work, Antwerp Management School
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de hr-wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
