Karen Donders Karen Donders, Directeur Publieke Opdracht Directeur Talent & Organisatie VRT
Tekst
Melanie De Vrieze
Beeld
Wouter Van Vaerenberg

Bottom-up veranderingen doorvoeren, heeft duurzamer effect

2 mei 2022
Diversiteit gaat er niet over om in een nieuwe fictiereeks één iemand met kleur en één iemand met een beperking te kiezen. Het moet dieper en ruimer gaan dan dat
Iets meer dan een jaar geleden stapte Karen Donders over van de VUB naar de VRT. Naast haar taak van directeur Publieke Opdracht kwam er in november ook Talent & Organisatie bij. Net als bij haar voorganger hecht ze veel belang aan total talent management, maar ze legt ook eigen accenten: een inclusievere werkvloer, een meer performantiegedreven cultuur en het maken van de digitale sprong.

Iets meer dan een jaar geleden stapte Karen Donders over van de VUB naar de VRT. Naast haar taak van directeur Publieke Opdracht kwam er in november ook Talent & Organisatie bij. Net als bij haar voorganger hecht ze veel belang aan total talent management, maar ze legt ook eigen accenten: een inclusievere werkvloer, een meer performantiegedreven cultuur en het maken van de digitale sprong.

U bent vijftien jaar lang actief geweest in het academische milieu. Waarom heeft u voor de VRT gekozen?
Karen Donders: “Ik ben per toeval in een academische carrière gerold. Caroline Pauwels heeft mij nog voor mijn afstuderen van de aulabanken weggeplukt. Als professor aan de Vrije Universiteit Brussel (VUB) gaf ik vakken rond mediabeleid, media-economie en journalistiek. Een van mijn grootste onderzoekdomeinen was de rol van openbare omroepen. Bij het onderhandelen van de beheersovereenkomst voor de VRT leerde ik ceo Frederik Delaplace kennen. Hij overtuigde me om naar de VRT te komen. Na een academische carrière van vijftien jaar was het het juiste moment om te springen. Toch was het geen evidente beslissing, want je kiest echt wel voor een ander carrièrepad. Tijdens een academische loopbaan steek je bloed, zweet en tranen om tot een bepaald niveau te komen door te publiceren, doctoraatsstudenten te begeleiden en onderzoek te doen. Dat is iets anders dan een traject in het bedirjfsleven. Ik deed mijn werk ook graag: les geven aan studenten, jonge onderzoekers begeleiden en inhoudelijk neuwe zaken leren. Maar de afgelopen jaren merkte ik dat ik op vaardigheden afvlakte. Ik ben op het aanbod ingegaan om van de binnenkant impact te hebben op mijn onderzoeksobject en intern aan de knoppen te draaien. 

U combineert twee functies: u bent directeur Publieke Opdracht en directeur Talent en Organisatie. Waaruit bestaat uw takenpakket?
Karen Donders: “
Dat is heel uiteenlopend. Als directeur Publieke Opdracht ben ik onder meer bezig met interne en externe communicatie, de juridische dienst, het meerjarenplan, politieke rapportering, de studiedienst en stakeholdermanagement. Sinds november is daar Talent en Organisatie bijgekomen, wat rekrutering, employer branding, talent, leiderschapsontwikkeling, opleiding, loon- en arbeidsvoorwaarden, preventie, sociale integriteit en fysiek welzijn inhoudt. Daarnaast zijn er de hr-businesspartners die de scharnier zijn tussen al die hr-domeinen en de hele organisatie. Het is niet altijd even evident om tussen die twee directies te schakelen.”

DIGITALE GROEISPRONG

Wat zijn de prioriteiten van de hr-afdeling?
Karen Donders: “
De eerste is de digitale groeisprong van de VRT, waarbij rekrutering een belangrijke rol speelt. Als wij morgen een vacature hebben voor een TikTok-journalist bij VRT Nieuws, dan krijgen wij daar minstens honderdvijftig reacties op. We mogen niet klagen over de instroom van dit soort profielen. Het wordt moeilijker voor de meer technische profielen, die bijvoorbeeld in een virtuele studio volledig green key opnemen. Dat vergt zeer specifieke competenties. Daarvoor trekken we nieuw talent aan, maar we leiden ook onze eigen medewerkers op. Het is een intensieve omscholing, waarbij het niet volstaat om die medewerkers één uur per week opleiding te geven. Ze kunnen niet even weglopen bij de opname van Terzake of de technische ondersteuning van een radio-opname, maar moeten dit echt in die studio leren. We vervangen hen dan vaak door freelancers of andere vaste medewerkers. Vanuit hr investeren wij net iets meer tijd in het plannen van die opleidingen en om medewerkers daarin mee te krijgen en te enthousiasmeren. Het is vooral belangrijk dat het opleidingsaanbod goed aansluit bij de noden op de vloer en dat je medewerkers bereikt die de opleiding nodig hebben. We slagen daar steeds beter in. De VRT is sinds 1931 een lineair georganiseerde organisatie, niet alleen op vlak van content, maar ook op vlak van hr-processen. Je moet die structuur en mindset beginnen keren en dat proberen we vanuit hr te doen.

Een tweede pijler is leiderschap. De VRT is een onderneming die zeer resultaatsgedreven werkt. Er is de druk om iedere dag om zeven uur het journaal op televisie te krijgen. Door die hoge ritmiek komt bij het leidinggeven de focus om het beste uit het team te halen wel eens te vervallen. Of omgekeerd houden de leidinggevenden zoveel rekening met het team dat ze het doel niet meer voor ogen hebben. De komende jaren willen we meer sturen op die responsabilisering.

De derde pijler heeft te maken met een meer performantiegedreven cultuur. We willen de medewerkers meer verlonen in functie van hun performantie, niet alleen om de eigen doelstellingen te realiseren maar ook die van hun collega’s. Die aandacht voor performantie gaat hand in hand met welzijn. Als je veel van medewerkers vraagt, moeten ze ook het recht hebben op een veilige werkomgeving waarin ze hun job kunnen doen. We zetten harder in op sociale integriteit. Onlangs tekenden we met de mediasector een engagementsverklaring op vlak van sociale integriteit en grensoverschrijdend gedrag.

Door die drie pijlers trek ik altijd een vierde, namelijk om als afdeling Talent en Organisatie nog iets dichter bij de medewerkers te staan. Ik geloof niet in een organisatie met daarnaast de hr-afdeling. Die twee moeten goed op elkaar afgestemd zijn.”

U bouwt verder op wat uw voorganger realiseerde. Waar legt u uw eigen accenten?
Karen Donders: “
Mijn voorganger heeft sterk geijverd om geen onderscheid te maken tussen de medewerkers op de payroll en de freelancers. Dat streven naar total talent management wil ik absoluut verderzetten. We hebben freelancers nodig om de pieken op te vangen. Onze personeelsbevraging leggen we ook altijd voor aan de freelancers. Natuurlijk leg ik ook eigen accenten. Ik vind het belangrijk dat de hr-afdeling dichter bij de vloer staat en actiever stuurt op leiderschap, performantie, welzijn en diversiteit.”

DIVERSERE WERKVLOER

Op welke manier probeert u diversiteit en inclusie in de cultuur in te bedden?
Karen Donders: “
In september maakten we een nieuw actieplan rond diversiteit. Dat steunt op drie pijlers. De eerste pijler gaat over meer diversiteit op het scherm. Onze eindgebruiker wil zichzelf herkennen op het scherm. Dat gaat niet per se over een lineaire relatie waarbij iemand met Turkse roots Turkse mensen op televisie wil zien. Het is complexer dan dat. Mijn kinderen van vier en vijf jaar, die in Antwerpen op een diverse school zitten en geen buitenlandse herkomst hebben, willen die diversiteit ook op hun scherm zien. De VRT moet nog meer een afspiegeling zijn van de samenleving. We vertrekken daar uiteraard ook altijd vanuit talent, want anders kom je snel, en vaak onterecht, in de discussie van positieve discriminatie.

Ten tweede willen we onze verhalen inclusiever maken. Diversiteit gaat er niet over om in een nieuwe fictiereeks één iemand met kleur en één iemand met een beperking te kiezen. Het moet dieper en ruimer gaan dan dat. Programma's als FC United of Leven in kleur zijn waardevol, maar we hebben dat ook nodig in Blokken, Switch of andere entertainmentprogramma's. We moeten dat doortrekken in de hele programmatie, ook bij radio en online. Daarom werkt een groep van 160 VRT’ers vrijwillig aan een inclusievere openbare omroep op vlak van storytelling. We nodigen ook regelmatig externe mensen uit – bijvoorbeeld iemand met een beperking of iemand van Cavaria – die komen vertellen hoe ze vanuit hun optiek naar media kijken. Die aanpak werkt beter dan exclusief te focussen op streefcijfers. Quota geven maar een kortstondige motivatie, terwijl wij toch meer een duurzaam effect zoeken.

De derde pijler is de nood aan een diversere en inclusievere werkvloer. Dat is het moeilijkste aspect, want het betekent dat je uitstroom nodig hebt en we hebben al jaren te maken met een krimpend budget. We investeren nog bijkomend in employer branding en werken samen met organisaties zoals Capital of Becode die in een grootstedelijke context actief zijn. We zijn ook niet altijd op zoek naar mensen met de hoogste universitaire diploma's, maar wel naar mensen die veel talent hebben maar die wel nog een stukje opleiding nodig hebben. We bieden daarom twintig trajecten aan op jaarbasis. Dat zijn ervaringsopdrachten waarbij we medewerkers twaalf maanden intensief opleiden op de vloer. Maar eenmaal die medewerkers aangeworven zijn, moet je er ook wel voor zorgen dat ze hier graag werken. Als jij de enige vrouw bent in een redactie of in een team of de enige persoon met een beperking of met een buitenlandse herkomst, dan is dat niet zo fijn.”

In welke mate verschilt het hr-beleid van de VRT met dat van een privébedrijf of het academische milieu?
Karen Donders: “
Dat kun je niet vergelijken. Een universiteit heeft sowieso een piramidestructuur met onderaan de studenten en doctoraatsstudenten en daarboven professoren, decanen en de rector. Bij de VRT heb je ook een ceo en een directiecollege, maar dat is toch een ander type systeem. Aan de universiteit moet je vaak een minimum aantal jaren wachten voor je een bepaalde promotie krijgt. In een bedrijfscontext gaat het voor medewerkers die willen doorgroeien soms sneller. Aan een universiteit is dat meer beredeneerd. Vaak komt het centrale hr-beleid niet tot bij de medewerkers in de verschillende faculteiten, maar heb je meer silo's. Het hr-beleid van de VRT komt dieper in de organisatie. Waar wij soms moeilijkheden mee hebben, zijn de moeilijke boodschappen of de feedbackcultuur maar daar werken we aan. Waar de feedbackcultuur aan een universiteit soms (te) hard kan zijn, merken we dat niet iedereen binnen de VRT het vanzelfsprekend vindt om feedback te geven en/of om er actief mee aan de slag te gaan. Dat is natuurlijk wel nodig als we willen dat onze medewerkers cotinu kunnen groeien.”

Hoe zou u uw eigen hr-beleid omschrijven?
Karen Donders: “
ik geloof in duidelijkheid en probeer verbindend te zijn. Wat ik vooral probeer te zien, is hoe iedere medewerker en iedere dienst bijdraagt aan de ambities van de VRT, die we geformuleerd hebben in VRTRN (vuurtoren, red) 2030. Dat is niet gewoon een plan van de ceo en een paar directieleden, maar de doelstelling van iedereen. De focus ligt vaak op de medewerkers die content makane, maar het is belangrijk om vanuit hr duidelijk te maken dat iedereen een scharnier is binnen dat grotere VRT-verhaal. Dat is de enige manier waarop je de organisatie in beweging krijgt.”

Wat wil u nog gerealiseerd zien als hr-manager?
Karen Donders: “
Ik wil graag een nog diverser personeelsbestand zien. Daarnaast willen we ons nog meer en explicieter positioneren als een digitale media-organisatie die ambitieus maatschappelijk georiënteerd is. Dat maakt het voor veel mensen ook aantrekkelijk om bij ons te komen werken, omdat ze het verschil kunnen maken. Er is ook nog meer flexibiliteit nodig in het performantie- en verloningssysteem. We zetten daar het komende jaar al een aantal belangrijke stappen. Zo zullen meer en meer medewerkers geëvalueerd worden in functie van hun individuele performantie en niet uitsluitend in functie van de collectieve doelstellingen van het bedrijf. We zullen ook meer tussentijdse functioneringsgesprekken plannen zodat we formatief kunnen werken aan een betere performantie van medewerkers. Vaak leeft het idee dat grote bedrijven moeilijk in beweging te krijgen zijn en dat het jaren duurt voor er iets verandert. Na een jaar hebben we wel degelijk een aantal zaken veranderd. Mits toewijding, duidelijke communicatie en betrokkenheid van iedereen hebben we al snel stappen vooruit gezet.”

Wat is er al veranderd? Hoe heeft u dat aangepakt?
Karen Donders: “
Er zijn al veranderingen op het vlak van leiderschap, total talent management, diversiteit en sociale integriteit. We beginnen meestal met een aantal afdelingen om te zien wat werkt en wat niet, waardoor we nog kunnen bijschaven. Integriteit bijvoorbeeld is een moeilijke. De norm is altijd de norm geweest, maar de maatschappelijke context was twintig jaar geleden flexibeler dan vandaag. We kunnen niet zomaar de vinger opsteken en zeggen dat ze bepaalde opmerkingen niet meer mogen maken, hoewel we dat ook wel doen natuurlijk. Dat werkt niet duurzaam. Het moet van bottom-up komen. De meerderheid in een groep weet goed wat kan en zet zelf de norm voor een kleine minderheid die foute normen hanteert. Die activering werkt duurzamer dan wanneer een expert of hr-directeur zegt hoe ze het moeten doen. We zijn hiermee gestart bij Sporza en die testcase werkt goed. Het is nu de bedoeling om dat stelselmatig bij de andere teams binnen de VRT te doen, zodat je een olievlek krijgt die zich uitstrekt over de hele organisatie. Zo doen we dat ook met de aanpak rond leiderschap. Postcovid hebben we toch hier en daar moeten bijschaven, ook door het hybride werken. Dat vergt sturing van een aantal leidersschapscompetenties die twee jaar geleden misschien iets minder belangrijk waren. Maar ook hier beginnen we nooit met de hele VRT, maar starten we met een aantal groepen zodat er vanuit de betrokken teams feedback kan komen.”

Hoe ontspant u zich?
Karen Donders: “
Ik probeer voor ik naar mijn werk vertrek tijd te maken voor mijn gezin. Ik heb twee jonge kinderen die me een andere kijk op de wereld bieden. In de weekends ga ik vaak terug naar mijn roots in Limburg. Ik probeer veel te lezen, maar dat is niet altijd even gemakkelijk in te plannen, net zoals bewegen. Grote reizen maken, hoeft niet per se voor mij, dat heb ik voldoende gedaan tijdens mijn periode aan de universiteit.