Ank De Wilde, Jochanan Eynikel Ank De Wilde, Jochanan Eynikel
Tekst
Jo Cobbaut
Beeld
Wouter van Vaerenbergh

Bouwen aan betekenis

1 mei 2020
Medewerkers willen best wel zaken delen. Onderschat niet die kracht van verhalen in het creëren van verbondenheid en veiligheid
Onderneemster Ank De Wilde wil haar bedrijf Absolem zo zingedreven mogelijk maken. Net als bedrijfsfilosoof Jochanan Eynikel van ETION zoekt ze daarvoor naar verbinding tussen wat de medewerker drijft als persoon en de zingeving van de organisatie.

Onderneemster Ank De Wilde wil haar bedrijf Absolem zo zingedreven mogelijk maken. Net als bedrijfsfilosoof Jochanan Eynikel van ETION zoekt ze daarvoor naar verbinding tussen wat de medewerker drijft als persoon en de zingeving van de organisatie.

Als een organisatie erin slaagt om de zin van een organisatie te verbinden met de persoonlijke zingeving van individuen, dan geven die medewerkers spontaan het beste van zichzelf. Dat is een belangrijke gedachte in Check-In, een boek dat Jochanan Eynikel schreef voor ETION, een forum voor geëngageerd ondernemen. Het inspireerde alvast Ank De Wilde, ceo van Absolem, een ingenieursbedrijf met een 70-tal medewerkers op de loonlijst. 

Waarom heet het boek Check-In?
Jochanan Eynikel: “Ik maak de parallel met de check-in voor een hotel of een vlucht; het gaat daar om een heel kort moment waarop je je persoonlijk aanwezig meldt en daardoor verbinding maakt met de plek. Ook zingeving gaat daarover, maar op een meer fundamenteel niveau. Zingeving gaat over een ervaring van verbinding. Gesprekken, al of niet volgens een methodiek, gaan over het verbinden en soms herverbinden daar waar de connectie misschien wat verbroken kan zijn.”

Hoe vertaalt een ondernemer dat naar de concrete praktijk?
Ank De Wilde: “Het boek biedt alvast een goed model (zie kader) waarin alles draait om verbinden. Zo moet er een band zijn tussen wat je doet en wie je bent (Q1 enQ2). Je wil ook een verband ervaren tussen je werk en het doel van het team en van onze organisatie (Q2 en Q3). Tegelijk mag je geen conflict ervaren tussen je persoonlijke waarden en wat de organisatie nastreeft. Dat is de purpose-gedachte. En ten slotte: we zijn sociale wezens. Je wil je ook gewaardeerd voelen binnen de groep waarin je werkt (Q1 en Q4). Wij nemen veel acties rond persoonlijke zingeving, dus vertrekkende van de authentieke zelf van iedereen. Maar net zo goed moeten we samenwerken met anderen op een betekenisvolle manier. Dat is geen toeval. Bij Absolem als detacheringsbedrijf is afstand een permanent gegeven.”

Die afstand en de dagelijkse drukte zorgen onvermijdelijk voor spanningen. Het steeds weer herverbinden is een permanente inspanning. Hoe houd je de sfeer positief?
Ank De Wilde: “Door de sfeer ook eens negatief te laten zijn. We zorgen wel voor psychologische veiligheid met plaats voor open feedback en voor het benoemen van wat je ervaart. We investeren veel in verbindende communicatie. Soms weten medewerkers vooral dat ze zich slecht voelen, maar wat zit daarachter? Niet iedereen formuleert even vlot hoe hij zich zou willen voelen. Of hoe hij daaraan wil werken. En wat hij daarvoor nodig heeft.”

Deze aandacht voor zingeving pikt ook in op het hele purposedenken?
Jochanan Eynikel: De purpose, het hogere doel van een organisatie, is één aspect (zie model). We beleven een soort perfecte storm voor zingevend werk: er is een gigantische talentschaarste, dus werknemers kiezen makkelijk een andere werkgever. Maar ook werkgevers voelen de nood aan zinvol werk. Uit onze ETION-bevraging bleek vorig jaar nog dat zeven op de tien werkgevers het zeer belangrijk vinden dat hun werknemers hun werk als zinvol ervaren. Ook organisaties zoals het World Economic Forum dringen aan op het herdenken van onze economie. Bedrijven ervaren dat niet alleen werknemers en overheden die maatschappelijke doelstelling belangrijk vinden, maar ook aandeelhouders en consumenten. Consumenten verkiezen producten die ze associëren met waarden die aansluiten bij hun persoonlijk wereldbeeld. Zelfs de windowdressers die hun karretje aanhaken uit puur opportunisme, erkennen impliciet dat dit de norm is. Maar je kunt je niet profileren als waardengedreven of geëngageerd voor een hoger doel, als je het niet waarmaakt. Je kunt niet proclameren dat bijvoorbeeld ondernemerschap een waarde is, vanuit een sterke hiërarchie en iedereen een strak omschreven taak geven. Ondernemerschap vraagt nu eenmaal dat personen al eens buiten de lijntjes kunnen kleuren.”

Hoe vult Absolem die cultuur in?
Ank De Wilde: “Sinds januari vorig jaar werken we aan een model, gebaseerd op zelfsturing en zelforganisatie. Een klassieke hiërarchie matcht moeilijk met het gevoel dat je impact hebt op je job, binnen het team, bij de keuze van de koers, de doelstellingen van het bedrijf... En dat bepaalt de tevredenheid, het gevoel van betekenis voor de medewerker. Maar ook voor organisaties is wendbaarheid en effectiviteit belangrijk. We zoeken een systeem waarin vrijheid en verantwoordelijkheid in evenwicht blijven. Dat bracht me bij sociocratie 3.0. We willen het bedrijf blijven organiseren rond lange- en kortetermijndoelstellingen. We formuleren die vanuit domeinen, zoals mens en organisatie of aandeelhouders. We bekijken ook wat de organisatie nodig heeft om die doelen te halen en hetzelfde gebeurt op individueel vlak. Wat gebeurt er vandaag? Zijn we met de juiste dingen bezig? Doen we de dingen juist? Waar ervaren we spanningen? Dat kan leiden tot bijsturingen.”

Werkt sociocratie 3.0 zonder hiërarchie en structuren?
Ank De Wilde: “Neen, er is nog altijd structuur en leiderschap. En we hebben duidelijke afspraken rond doelen met domeinen en kpi’s. We meten of de activiteiten aansluiten bij onze purpose. We gebruiken ook methodieken om tot besluiten te komen. Ook in onze vlakke organisatie hebben teams doelen afgesproken en financiële grenzen. En het leiderschap wordt belangrijker. Te beginnen bij persoonlijk leiderschap over wat je verwacht van je leven, je carrière, welke stappen je zal moeten zetten, hoe je moet bijsturen… In teams met veel zelfsturing gaat het persoonlijke leiderschap ook over welke verantwoordelijkheid je neemt voor de organisatie. We werken aan ons vliegtuig al vliegend, maar bij alles wat we doen, doen we de check-in van mens op organisatie. We zijn als bedrijf op de eerste plaats altijd een groep mensen.” 

Hoe gaat u als onderneemster aan de slag met begrippen als zin en betekenis?
Ank De Wilde: “Laat me dat illustreren vanuit ons rekruteringsproces. Wij werven mensen aan om wie ze zijn. Vanuit wie zij zijn als mens, zoeken we of er een match is met hoe wij zijn als ingenieursbedrijf en met onze typische activiteit. Dat is de basis om op lange termijn samen te werken. We willen de mens leren kennen als persoon, niet als individu met een cv en competenties. Ons eerste contact leggen we vaak in een informele setting die ons nieuw contact heeft aangegeven als een leuke omgeving waar hij of zij zich goed voelt.”

Jochanan Eynikel: “Uit een bevraging van ETION naar waarden en zinvol werk, bleek inderdaad dat 85 procent van de bedrijven het rekruteringsproces aangrijpt om verder te kijken dan de lijst van competenties op het cv. Ons ETION-boek onderzoekt hoe een verbinding kan ontstaan tussen het zijnsniveau van het individu en dat van het bedrijf.

Wat moet ik verstaan onder dat zijnsniveau?
Jochanan Eynikel: “Noem het de cultuur met zijn onderliggende waarden. Een cultuur die je versterkt of verzwakt door al of niet de juiste medewerkers aan te trekken. Het rekruteringsproces is als het ware een eerste mentale check-in, maar niet de laatste.”

Ank De Wilde: “In ons eerste gesprek brengen we in kaart wat iemand doet en wie iemand is. Het doen en het zijn. We raken daar ook aan passies, partner, kinderen, sociale engagementen, betekenisvolle ervaringen … We hebben ondertussen wel ervaring met het bevragen van situaties en het polsen naar typerende reacties. We besteden veel tijd en energie aan die lange gesprekken. Voor Absolem als scale-up is het belangrijk om onze specifieke cultuur te bewaken en die ook structureel te onderbouwen.”

Hoe vermijden jullie dat die gesprekken al te subjectieve klemtonen en onbewuste voorkeuren reflecteren? 
Jochanan Eynikel: “Hr staat niet alleen voor human resources, maar ook voor human relations en die krijg je nooit helemaal objectief. Dat is ook niet zo in je privéleven. Wat geen pleidooi mag zijn voor enkel het buikgevoel. Waar je data kan inzetten, moet dat. Maar ook het aanvoelen moet juist zitten. Pols maar eens naar drie ervaringen bij een gesprekspartner waarvan hij/zij vindt dat hij goed samenwerkte. Eentje hebben ze wellicht voorbereid. Maar zodra je wat doorvraagt, krijg je toch een idee van de soort ervaringen die iemand relevant vindt.”

Ank De Wilde: “Als we een paar keer een verbindend gesprek van twee tot drie uur hebben, legt dat alvast een basis voor vertrouwen. Het is heel belangrijk voor de rest van de relatie dat beide kanten zich goed voelen. En we hebben een laag verloopcijfer van drie procent. Mede-oprichter en -bedrijfsleider Bruno Dejaeghere en ikzelf wilden van meet af aan een bedrijf dat mensgericht is.”

Jochanan Eynikel: “Die aanpak kijkt naar de mens achter de homo economicus. Er bestaat wellicht een kleine groep individuen die voortdurend handelt vanuit maximaal eigenbelang, maar mensen hebben ook een mentale en sociale en zelfs een spirituele identiteit. Dat laatste kun je ook omschrijven als dat wat iemand het leven als zinvol laat ervaren. Het ‘spirituele’ in mijn boek verwijst niet per se naar het religieuze. Het beklemtoont vooral dat we niet enkel inzetten op wat iemand kan, maar ook op wat iemand wil en wat hem of haar raakt. We maken organisaties vanuit het mensbeeld dat we hanteren. Als je uitgaat van een homo economicus, of van een mens die lui is tenzij je hem voldoende controleert of extrinsiek motiveert, dan krijg je ook organisaties die daarvan afhankelijk zijn. Maar dat worden nooit organisaties die opereren vanuit zingeving en intrinsieke motivatie. Je creëert geen ruimte voor zinvol werk vanuit straffen en belonen.”

Komen zingeving en motivatie ook nog na de rekrutering aan bod, bijvoorbeeld tijdens evaluaties?
Ank De Wilde: “Wij noemen het talent reviews. Ook dat zijn lange gesprekken. De eerste check-in is er na zes maanden, een tweede na een jaar, daarna voeren we jaarlijks een persoonlijk gesprek. Die doen ik en/of Bruno, samen met iemand van hr en nog een businessmanager. We hebben een vragenlijst die focust op hoe iemand zich voelt in zijn job, in zijn relatie met ons en hoe hij of zij zich wil ontwikkelen en groeien. Specifiek voor de talenten baseren we ons op de KernTalentenmethode van Daniëlle Krekels, omdat die uitgaat van energiegevers en energievreters. Ik ben overigens zelf kerntalentenanalist. Zelfs al zijn we begaafd en leren we makkelijk, medewerkers leren daarom nog niet altijd de dingen die hen het meeste energie geven. Dus dat wil je bewaken. We worden al eens gestuurd door onze carrière, maar dat verhoogt het risico op burn-out.”

Gebeurt dat op een of andere manier gestructureerd?
Ank De Wilde: “We hebben onze opleidingen gestructureerd rond ‘zijn’ en ‘doen’. De zijn-trainingen draaien om persoonlijke groei en ontwikkeling. De doe-trainingen rond talent & competentie-opbouw. In onze training ‘verbindende communicatie’ bijvoorbeeld vertrekken we van de identificatie van behoeften en emoties, empathisch luisteren, verantwoordelijkheid nemen voor jezelf en die overbrengen naar anderen. Het aantrekkelijke aan de methode is dat ze medewerkers terugvoert naar wat er bij hen gebeurt in een situatie die conflictueus kan zijn. We ondervinden in onze trainingen dat de sterke emotionele momenten al snel geïllustreerd worden met voorbeelden uit het privéleven en ik denk dat dat een open cultuur weergeeft, vol vertrouwen. Niet iedereen kan die gevoelens trouwens makkelijk benoemen. In onze maatschappij is er niet altijd genoeg aandacht voor het innerlijke kompas van mensen. Ik heb al fijne feedback gekregen van medewerkers die we op die manier weer beter in contact brengen met zichzelf.”

Nogal wat organisaties zullen liever niet roeren aan dat privépotje?
Jochanan Eynikel: “Privé en werk scheiden kan nochtans nooit volledig. Mensen nemen hun persoonlijke leven onvermijdelijk mee naar het werk. Dat betekent niet dat je je ziel er altijd moet blootleggen, maar het is wel belangrijk dat je ook als persoon op het werk welkom bent en niet alleen als functie. Psychologische veiligheid is heel belangrijk binnen teams, zoals we leren uit onderzoek van Amy Edmondson. Ironisch genoeg is het wellicht zo dat organisaties die terugschrikken voor dat persoonlijke, misschien wel terecht schrik hebben. Want het zou wel eens kunnen dat ze niet zorgen voor voldoende psychologische veiligheid. Als de ceo niet graag polst bij medewerkers naar hoe ze zich voelen in de organisatie, hoe open is hij dan zelf? Durft hij zichzelf kwetsbaar op te stellen?”

Je raakt hier ook aan authenticiteit?
Jochanan Eynikel: “Absoluut.”

Ank De Wilde: “Ja, authenticiteit en kwetsbaarheid. Onze trainingen maken deelnemers duidelijk dat er ruimte is voor persoonlijke gevoelens en kwetsbare opstellingen. Dat schept persoonlijke banden en legt een basis voor steunende sociale relaties. Die blijven spelen op evenementen die we regelmatig organiseren. Het onderzoek van Amy Edmondson wijst ook op een sterk verband met psychologische veiligheid en innovatievermogen. Medewerkers wordt nog te vaak gevraagd om bij de deur hun persoonlijkheid en hun persoonlijke leven achter te laten. Maar daar huizen de goesting en de passie. En die genereert creativiteit. Een kunstmatige scheiding van werk en leven laat mensen vastlopen.”

Jochanan Eynikel: “Er zijn inderdaad al vele onderzoeken die een relatie aantonen tussen zich goed voelen en het werk en productiviteit. Maar let op met een instrumentele benadering. Check-ins zullen de productiviteit niet opkrikken als de intentie niet meer authentiek is. Het gaat om welgemeende aandacht voor hoe iemand zijn werk beleeft. Mensen willen best wel zaken delen. Onderschat niet die kracht van verhalen in het creëren van verbondenheid en veiligheid.”

Ank De Wilde:” Als medewerkers weggaan bij een werkgever, speelt dikwijls dat persoonlijke. Je ziet ze vaak ergens anders dezelfde job doen. Toch is onze inspanning niet primair bedoeld om medewerkers te vinden of te houden. We doen het vanuit een persoonlijke wens om een bedrijf te creëren met een positieve impact op de maatschappij. We willen medewerkers het gevoel geven dat ze bij ons kunnen zijn wie ze willen zijn. Om er te doen waarin ze goesting hebben. Wat ze zinvol vinden.”