Tanja Verheyen, Filip De Pooter Tanja Verheyen, Filip De Pooter
Tekst
Melanie De vrieze
Beeld
Wouter van vaerenbergh

De stap terug als het nieuwe normaal

1 april 2020
Rond demotie – een stap terugzetten in de carrière – hangt vaak een sfeer van mislukking. Toch hoeft demotie geen negatieve gebeurtenis te zijn, zeggen Tanja Verheyen, auteur van ‘Demotie werkt’, en Filip De Pooter, countrymanager van loopbaan- en talentexpert LHH. Voor bedrijven kan het een oplossing zijn voor de vergrijzing, de war for talent of burn-out.

Rond demotie – een stap terugzetten in de carrière – hangt vaak een sfeer van mislukking. Toch hoeft demotie geen negatieve gebeurtenis te zijn, zeggen Tanja Verheyen, auteur van ‘Demotie werkt’, en Filip De Pooter, countrymanager van loopbaan- en talentexpert LHH. Voor bedrijven kan het een oplossing zijn voor de vergrijzing, de war for talent of burn-out.

Een werknemer zal niet snel rondbazuinen dat hij een stap heeft teruggezet in zijn carrière. Waarom hangt er nog altijd zo’n taboe rond demotie?
Tanja Verheyen: “Veel heeft te maken met het negatieve taalgebruik: demotie houdt altijd verlies in. Het gaat om een functieverlaging, al dan niet gecombineerd met een loon- en/of autoriteitsverlaging en/of een lichtere jobinhoud. Het gevolg van dit alles kan statusverlies zijn. Demotie staat lijnrecht tegenover promotie, waar omhoogklimmen, succes en meer loon centraal staan. Het wordt snel als mislukking aanzien, terwijl dat niet zo is. Je raakt je talenten niet kwijt omdat je een stap terugzet, integendeel.

Filip De Pooter: “Bedrijven kijken er ook niet naar uit om die negatieve boodschap te brengen, want dit heeft een impact op de rest van het bedrijf. Ondernemingen hebben de neiging alleen maar positief nieuws te willen brengen, in die zin hangt er een taboesfeer rond demotie.”

Tanja Verheyen: “Er is inderdaad veel angst om die boodschap te vertellen. Bedrijven zijn bang dat de persoon gedemotiveerd raakt en niet meer zal functioneren. Maar als je iemand op de juiste plek zet, zal hij wel opbrengen voor het bedrijf. Het is een win-winsituatie.”

Beseffen bedrijven in België nog te weinig dat demotie een positieve gebeurtenis kan zijn?
Tanja Verheyen
: “Demotie is geen mislukking, op voorwaarde dat de medewerker een alternatief krijgt, in de vorm van een andere job of een andere jobinhoud. Bedrijven moeten demotie als een opportuniteit zien, zowel voor de betrokkene als voor de organisatie. Omdat de medewerker minder op de toppen van de tenen staat en een beter evenwicht bereikt tussen werk en privé, concentreert hij zich beter op de job en komen zijn talenten meer tot hun recht. Sommige medewerkers voelen zich helemaal niet gedemoveerd wanneer hun taakinhoud verlicht. Ze voelen zich eerder gepromoveerd omdat hun taak meer aansluit bij hun passie of hun kracht.”

Demotie kun je ook beschouwen als onderdeel van maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Filip De Pooter: “Demotie leidt tot een positieve employer branding. Bedrijven die demotie actief en constructief toepassen, worden gezien als werkgevers die inzetten op duurzame inzetbaarheid. Ze zijn voortdurend bezig met het verbeteren en het versterken van hun werknemers, en krijgen daardoor een positiever imago voor bijvoorbeeld klanten en sollicitanten. Die medewerkers gaan door een proces waarbij ze noodzakelijkerwijze hun competenties moeten aanscherpen, want ze komen door demotie in een nieuwe situatie terecht. Ze leren zich aanpasssen en samenwerken met een nieuw team. Die zaken zitten in hun rugzak. Een loopbaanverandering draagt een leeropportuniteit in zich, waardoor de medewerker zijn of haar positie op de arbeidsmarkt versterkt.”

Tanja Verheyen: “In België zijn bedrijven minder overtuigd van de mvo-waarde van demotie. Ze zien het als pochen met mislukking, maar dat hangt samen met het taboe. Nochtans toont het bedrijf zo dat het een ‘caring company’ is, bezorgd om de medewerker.”

U gelooft dat het aantal demoties alleen maar zal toenemen door maatschappelijke veranderingen als vergrijzing of digitalisering.
Tanja Verheyen: “
Die evoluties zullen bedrijven inderdaad dwingen om demotie te omarmen en om de stap terug op de ladder te zien als een waardevolle carrièremogelijkheid, een goed alternatief. Dat wordt het nieuwe normaal. Die duurzame inzetbaarheid wordt belangrijker als werkmotivator dan loon. Medewerkers willen ervaring opdoen, zin geven aan hun job. Werkgevers kunnen daar goed op inspelen. Dat zie je bijvoorbeeld in de hoogtechnologische sector, waar het bedrijven veel moeite kost om goede werkkrachten binnen te halen. Daarom zoeken ze een oplossing wanneer er iets gebeurt met de gezondheid of de werk-levenbalans van de medewerkers, want ze willen hen niet kwijt. Dat is de juiste houding.”

Filip De Pooter: “Demotie vult openstaande vacatures in, omdat het bedrijf goede medewerkers bij zich houdt in plaats van hen te ontslaan. Op de arbeidsmarkt zie je ook de trend van een mismatchtussen gevraagde en geboden skills. Door de demografische evolutie zullen er in de komende jaren meer uit- dan instromers zijn. Daarom moeten we dringend evolueren van replacement-denken naar renewable-denken. De huidige medewerkers moet je weerbaarder maken en in het bedrijf houden. Je mag niet toegeven aan hire and fire: we nemen iemand aan en als die niet goed is, dan ontslaan we die. Bedrijven moeten daarom veel beter nadenken over wie ze aannemen en maken dat medewerkers mee-evolueren met de organisatie, want de wereld verandert snel.”

Hoe kunnen bedrijven demotie omarmen en het als een positief verhaal te zien?
Tanja Verheyen: “Allereerst moeten ze demotie bespreekbaar maken. Weet waarover het gaat en kijk hoe het past binnen de setting. Daarbij is het belangrijk om vanaf het begin de vakbonden te betrekken. Zij staan in principe voor loon- en functiebehoud, demotie staat daar lijnrecht tegenover. Hoe langer je wacht, hoe meer verzet je krijgt. Eenmaal het bespreekbaar is, moeten bedrijven een kader creëren, een soort zandbak, waarin ze de grote krijtlijnen rond carrièrewendingen vastleggen, zodat medewerkers en management weten waar ze aan toe zijn. Iedereen gaat door hetzelfde bad. Dat is belangrijk want het is een kapstok waaraan mensen zich vasthouden. Op die manier handel je ook consequent.”

Filip De Pooter: “Belangrijk in deze context is individuele verschillen toe te staan, zonder een à la tête du client-politiek te voeren: voor de een laten we dit wel toe en voor de ander niet. Als bedrijf moet je een menselijk gelaat tonen en in functie van de situatie van de medewerker faseren. Het einddoel is dat het pakket verlaagd wordt, maar welke stappen zet je samen om daar te komen?”

U schrijft in uw boek dat demotie een gedeelde verantwoordelijkheid is van de werkgever en de werknemer. Het is niet alleen de hr-afdeling die het moet oplossen, maar de medewerker wordt ook niet aan zijn lot overgelaten.
Tanja Verheyen
: “Mijn ervaring is dat sommige hr-verantwoordelijken het demotiegesprek als een last zien, omdat medewerkers met hun problemen voor hun deur staan. Terwijl het net positief is, want als ze zelf komen betekent het dat ze zich niet goed voelen in hun job en ook niet productief zijn zoals het zou moeten. Het is in je voordeel dat je die medewerkers op de juiste plaats zet. Anderzijds hoor je de uitspraak: hr moet dat maar oplossen. Maar de medewerker moet zelf ook nadenken: wat zijn mijn talenten en in welke context kan ik groeien? Het is aan de werkgever om de middelen te voorzien om met die carrière bezig te zijn, door bijvoorbeeld workshops of opleidingen aan te bieden. En daarna inzicht te geven in de mobiliteitsmogelijkheden binnen de organisatie door middel van mobility centers, interne valven met jobaanbiedingen, trainingen, coachings enzovoort.”

Filip De Pooter: “Het is al te makkelijk om te zeggen dat de werknemers zelf voor hun carrière moeten zorgen. Bedrijven hebben daarin ook een grote verantwoordelijkheid. Demotie is een kans om een cultuurverandering te starten. De werkgever en werknemers beginnen onder impuls van demotie veel beter nadenken over wie ze zijn, wat ze kunnen en wat ze willen. Een van onze klanten doopte dit om tot een programma: ‘Benny, Kenny, Willy’. Daardoor ontstaat er creativiteit en zet je iets fundamenteel in gang. Dat carrières op en neer bewegen, wordt het nieuwe normaal.”

De manier waarop het bedrijf, de leidinggevende of de hr-verantwoordelijke de demotie communiceert, is cruciaal voor de verdere betrokkenheid van de gedemoveerde. Wat als het verkeerd loopt met de communicatie?
Tanja Verheyen: “Een demotie die je fout aanpakt, kan nefaste gevolgen hebben. Daarom: bezint eer ge begint. Maak je huiswerk. Een demotie komt nooit uit de lucht vallen. Je moet durven zeggen dat iemand niet functioneert, en dat vraagt moed. Als werkgever moet je vooraf communiceren met die persoon en daarna samen nadenken hoe je dit aan het team zal communiceren. Want als de demotie onverwacht komt, denken de collega’s dat ze zelf aan de beurt zijn. Ze pinnen zich vast op hun stoel en er heerst verlamming. Alle creativiteit gaat weg, niemand komt nog boven het maaiveld uit. Dat is heel nefast. Maar als je het goed aanpakt, uitlegt waarom je kiest voor demotie en alternatieven voor het individu hebt, dan komt dat helemaal anders over. Maar zelfs als je fantastisch communiceert en er veel energie insteekt, dan kan het toch nog mislopen. Je hebt altijd te maken met twee partijen. Het is belangrijk om het eerlijk en transparant naar buiten te dragen en te tonen dat je het beste voorhebt met de medewerker. Van in het begin moet je weten waar je naartoe wil.”

Filip De Pooter “Je neemt best een aanloop en vertelt de medewerker eerst dat je een probleem hebt. Tijdens dat gesprek geef je gedetailleerd aan wat het probleem is en op dat moment begin je te coachen. Aan de basis moet je nadenken of je de medewerker wil ontslaan of demoveren, dat blijft altijd de eerste stap. Ik ga ervan uit dat je in de meerderheid van de gevallen scheve situaties kan rechttrekken door coaching.”

Hoe gaan jullie bij LHH zelf om met demotie?
Filip De Pooter: “Ons eigen beleid zit op twee sporen. Onze bedrijfscultuur is er één van feedback geven aan elkaar, dat is de norm. Iedereen weet daardoor altijd waar ze staan. Daarnaast komt demotie nooit uit de lucht gevallen, omdat we de informele feedback ook formaliseren in onze performance management cycle. Vier keer per jaar staat elke leidinggevende met elke medewerker expliciet stil bij zijn of haar functioneren. Doordat we organisaties en hun medewerkers zelf adviseren rond loopbaanontwikkeling en dus ook demotie, is demotie ook bij ons intern geen taboe.”