Peter Geiregat Peter Geiregat, VP People Showpad
Tekst
Melanie De Vrieze
Beeld
Wouter Van Vaerenbergh

Geluk is de som van vele kleine zaken incrementeel verbeteren

9 april 2019
Het is bevrijdend om te kunnen experimenteren, herhalen en verbeteren.
Showpad, dat software ontwikkelt voor verkoopteams, groeide in acht jaar tijd uit van een Gentse start-up naar een scale-up met zes buitenlandse kantoren. Het bedrijf wil dit jaar wereldwijd meer dan driehonderd nieuwe medewerkers aanwerven. “Het aantrekken van talent en het bewaken van de bedrijfscultuur is mijn grootste prioriteit”, zegt Peter Geiregat, Vice President People.

Showpad werd in 2011 opgericht door Pieterjan Bouten, Louis Jonckheere en Peter Minne. Het Gentse bedrijf startte met presentatiesoftware voor salesmedewerkers en evolueerde de voorbije jaren naar een digitaal platform voorverkopers. Showpad telt intussen vierhonderd medewerkers, waarvan honderdzeventig in Gent. De overige medewerkers zitten verspreid over Londen, München, Wroclaw, San Francisco, Portland en Chicago en sinds kort ook Brussel. Dit jaar opent Showpad nog een vestiging in Japan. De volgende jaren wil het bedrijf de omzet verdubbelen tot honderd miljoen dollar.

Overal dezelfde bedrijfscultuur

Showpad telt acht vestigingen in Europa en de Verenigde Staten. Jullie rekruteerden in een jaar tijd meer dan tweehonderd nieuwe medewerkers. Hoe zorg je ervoor dat iedereen doordrongen is van dezelfde bedrijfscultuur?
Peter Geiregat: “Na twintig jaar ervaring in de HR-wereld ben ik meer dan ooit overtuigd dat succesvolle organisaties een sterke cultuur hebben. Cultuur is gebaseerd op de waarden van een organisatie. In het ideale scenario komt die van de oprichters en wordt die niet gefabriceerd in een HR- of marketingafdeling. Bij Showpad is dat alleszins het geval. De oprichters tonen het goede voorbeeld en zijn ook nu nog nauw betrokken bij de aanwerving van nieuwe werknemers. Naarmate het bedrijf groeit en meer ervaren medewerkers aantrekt, kom je er wel eens tegen die onderweg een aantal kernwaarden van Showpad verloren zijn. Die medewerkers zijn inhoudelijk misschien goed, maar onze kernwaarden zijn niet onderhandelbaar. We bewaken de bedrijfscultuur door om te gaan met ‘slecht gedrag’.

We investeren veel in de bedrijfscultuur, want meer dan de helft van de medewerkers werkt hier nog maar twaalf tot achttien maanden. Elke twee weken hebben we een globale staffmeeting: in Gent is dat een drink op vrijdagavond, in Amerika ontbijten ze op hetzelfde moment. Daarnaast brengen we alle medewerkers een keer per jaar samen. Vorig jaar was dat in Florida, dit jaar trekken we met 400 medewerkers naar New Orleans. Het is een enorme investering in tijd en geld, maar we geloven in de waarde daarvan. Ik moet de eerste medewerker die het bedrijf verlaat en zegt dat de cultuur niet leuk is, nog tegenkomen. Waar sommige medewerkers wel mee worstelen, is de snelheid van verandering en het tempo. Wij zoeken medewerkers die verstandig genoeg zijn om de permanente verandering te begrijpen, maar ook van die ‘rollercoaster’ houden. Dat zijn twee fundamenteel verschillende zaken.”  

Welke kernwaarden zijn belangrijk voor Showpad?
Peter Geiregat: “Die bestaan uit twee grote componenten. Een eerste is authenticiteit. Ik ken Pieterjan en Louis een paar jaar en ik zie geen verschil op het werk of privé. Het is enorm krachtig dat zij als leiders gewoon zichzelf zijn. Ze laten medewerkers ook toe hetzelfde te doen. Op die manier omarmen we diversiteit. Bij Showpad werken meer dan twintig nationaliteiten en wij geloven echt in de meerwaarde die alle vormen van diversiteit ons elke dag brengen. Een tweede component is resultaatgerichtheid. Medewerkers zijn hier zichzelf, maar ze hebben altijd de resultaten in hun achterhoofd bij beslissingen. We hebben een duidelijke focus. ‘Keep it simple’ is een belangrijke leidraad. In het begin vond ik dat een verrassende waarde, maar die blijkt heel waardevol te zijn. We sturen geen lange mails en hebben ook geen lange vergaderingen. Het moet kort, simpel en efficiënt zijn. Ik heb in bedrijven gewerkt waar ze wel eens dachten dat klanten niet slim genoeg waren om het product te begrijpen of zaken onnodig ingewikkeld maakten.”

Hoe moeilijk is het om nieuwe medewerkers te vinden?
Peter Geiregat: “Er is zeker een ‘war for talent’, maar de uitdagingen zijn verschillend, afhankelijk van de locatie. In Gent hebben we een sterk merk. We wonnen vorig jaar de LinkedIn Talent Award, gebaseerd op objectieve criteria rond employer branding. Pieterjan en Louis waren recent een tweede keer genomineerd voor Trends manager van het jaar. Met de naambekendheid zit het in ons land goed. Als een van de grootste ‘Software As A Service’ (SAAS)-bedrijven in België zoeken we regelmatig rollen die hier nog niet ingeburgerd zijn of niet bestaan. We leiden de medewerkers in Gent vaak zelf nog een deel op in die typische SAAS-rollen als customer success manager. In Chicago en Londen is de relevante ‘talent pool’ veel groter, maar daar is Showpad eerder een klein bedrijf tussen de Googles en de Amazons van deze wereld. Het is niet evident om je daar te positioneren, maar wereldwijd trekken we nog altijd hele sterke medewerkers aan. Recent waren we in competitie met Facebook voor iemand in London en in San Francisco. In beide gevallen haalden we het. Dit toont dat we toch met een sterk verhaal komen naar kandidaten.”  

Hoe gaan jullie om met het verloop bij Showpad?
Peter Geiregat: “Een aantal strategische beslissingen hebben een impact op ons verloop gehad. Toen we onze Amerikaanse zetel van San Francisco naar Chicago verhuisden, was niet iedereen bereid om Silicon Valley te verlaten. Twee jaar geleden was Showpad ook nog meer een schoolverlatersbedrijf, het was vaak een leerschool. Ondertussen is er ook heel wat ervaring bijgekomen. Wanneer je twee- tot driehonderd medewerkers per jaar aanwerft, moet je ook bepaalde processen goed structureren zodat er geen kwaliteitsverlies optreedt. We hielden meer dan vijfduizend interviews in 2018. We geloven sterk in de ‘best candidate experience wins’, maar dat consistent behouden vraagt heel wat aandacht bij zo’n sterke groei. Daarom drukken we om het half jaar eens op de pauzeknop en gaan we na of iedereen zich nog goed voelt bij de cultuur. Net zoals in ieder bedrijf is ook onze cultuur veranderd. Medewerkers hebben soms nostalgie naar het moment waarop ze zelf in het bedrijf gestart zijn. Het maakt niet uit of er toen vijftig, honderd of vijfhonderd medewerkers waren. Maar we hebben nog altijd een groep die er al van in het begin was en houden nog elk jaar een diner met de eerste twintig medewerkers.”

Voorspeller van retentie

Hoe houden jullie de medewerkers tevreden?
Peter Geiregat: “Mensen zijn in het algemeen slecht in het inschatten van hun geluksgevoel, ze overschatten de impact van gebeurtenissen. Ze denken dat een promotie hen gelukkig maakt, maar dat gevoel blijft meestal niet langer dan drie maanden hangen. Je kan het geluk wel accuraat meten als je het vandaag bevraagt: hoe voel je je? Wat stoort je? Dat kan je op een goede manier meten en er iets mee doen. Geluk is de som van kleine dingen incrementeel doen, van dag tot dag kleine veranderingen of frustraties oplossen, zodat medewerkers zaken zien vooruitgaan. Ze mogen ook fouten maken. Als het niet lukt, dan proberen ze het opnieuw. Traditionele bedrijven hebben het daar soms moeilijk mee. Ze willen alles perfect doen en experimenteren niet, waardoor ze niet vooruitgaan. Bij Showpad zetten we iedere dag veel kleine stappen. Ik vind het bevrijdend om te kunnen experimenteren, te herhalen en te verbeteren. We organiseren alles rond de ervaring van de werknemer: we nemen niet alleen de grote rotsblokken op hun pad weg, maar ook de steentjes.”

Analytics spelen een belangrijke rol in jullie bedrijf.
Peter Geiregat: “We werken met Culture Amp, een tool die elk kwartaal het engagement van de medewerker meet. Waar zien ze zich binnen een jaar? Zouden ze Showpad aanraden als werkgever? De ratings zijn anoniem, maar ze werken wel onder meer als een voorspeller van retentie. We benchmarken die ook met andere bedrijven. Om de twee kwartalen meten we eveneens de ‘team effectiveness’. De medewerkers geven een score aan de effectiviteit van de teamvergaderingen, de interesse van de manager in hun ontwikkeling, enzovoort. We delen de resultaten ook met de medewerkers. Als je zo snel groeit, komt het wel eens voor dat je iets mist. Bij het zien van minder goede scores, weet je dat je moet ingrijpen. De relatieve evolutie van de scores in de tijd zijn ook een belangrijke graadmeter.”

Hoe is het HR-team georganiseerd?
Peter Geiregat: “We werken vandaag zeer globaal. Als VP People heb ik de afgelopen twee jaar mijn team opgebouwd. Ik ben gestart met drie HR-businesspartners die elk een deel van de business vanuit HR faciliteren. Daarrond heb ik nadien drie centers of expertise gebouwd: een globaal team talent acquisition, een learning & development team en een team people operations dat zich - naar het Google-model - bezighoudt met comp & ben, globale processen en analytics en de ‘machinekamer’ is van het people team. Er staat een sterk team van people leaders klaar voor de komende jaren. Daaronder zijn we klaar om te schalen in lijn met de groei van Showpad.”

Wat zijn voor u als VP People de belangrijkste prioriteiten?
Peter Geiregat: “Dit jaar willen we meer dan driehonderd medewerkers aanwerven. Ik zie me vooral als bewaker van de kwaliteit en de cultuur. Vorig jaar lanceerden we de Showpad University – het hele leertraject dat een medewerker aflegt - met eigen en externe inhoud. We ontwikkelen voor iedere medewerker individuele ontwikkelingsplannen. Minder sexy maar minstens even belangrijk is de integratie van de verschillende tools naar een geïntegreerde HRIS (human resources information system)-oplossing. We halen vandaag data uit verschillende silo’s, maar er zitten geen horizontale bruggen in en ze zijn niet gelinkt met onze businessdata. Op het gebied van processen werkt alles vandaag, maar relatief manueel. Alles moet schaalbaar zijn binnen Showpad en aan die basis van globale, consistente processen en data werken we in 2019.”

Structuur noodzakelijk

Is er geen risico op te veel hiërarchische lagen als jullie zo snel groeien?
Peter Geiregat: “We hebben gemerkt dat we structuur nodig hebben. Wanneer je snel groeit, bots je op een bepaald moment tegen de grenzen van bijvoorbeeld zelfsturende teams. We zijn heel ver gegaan om medewerkers hun werk zelf te laten organiseren, maar soms liepen ze verloren. Medewerkers willen weten welke richting ze moeten uitgaan aan de hand van teamobjectieven op kwartaalbasis. We vragen hen elk kwartaal even na te denken over hun output van het voorbije en volgende kwartaal en hoe dit past in onze objectieven. Dus er is zeker meer structuur dan twee jaar geleden. Cultureel blijven we echter heel nederig en iedereen is heel toegankelijk. We werken in open kantoren en er is geen enkel statussymbool waardoor je het verschil tussen de medewerkers merkt. Het zit ook hard in onze cultuur om daarmee niet uit te pakken. Nederigheid - niet denken dat je alle antwoorden hebt en altijd de slimste in de ruimte bent - vinden we een belangrijke waarde. De oprichters zijn heel ambitieus en zeggen dat ook luidop, maar ze doen dat op een feitelijke manier. Ze hebben ‘facts en figures’ om die ambities te ondersteunen.”

Wat ziet u als belangrijkste bedreigingen voor het bedrijf en HR?
Peter Geiregat: “Wereldwijd hebben we maar een beperkt aantal concurrenten en is er een fantastische marktopportuniteit. Ons product is gevalideerd, we hebben sterke investeerders en voldoende financiële middelen. Showpad telt 1.200 klanten, waaronder GE, Coca-Cola, Rank Xerox en enkele grote farmabedrijven. Op HR-vlak is de grootste bedreiging de snelle groei. Wanneer je ieder jaar zoveel medewerkers toevoegt, moet je hard blijven investeren in de bedrijfscultuur. We mogen ons DNA en identiteit niet verliezen, wat uiteindelijk een belangrijke reden is van ons succes en waarom medewerkers hier zijn.”

Waarom koos u destijds voor Showpad?
Peter Geiregat: “Ik ben twee jaar geleden aan boord gekomen. Het was een integratie van alles wat ik ervoor had gedaan. Ik ben Gentenaar en Showpad is door de enorme groei een uniek verhaal in het Gentse start-upecosysteem. Ik werkte hiervoor ook in de technologiesector en heb een tijd in de Verenigde Staten gewoond. De integratie tussen de twee culturen vind ik een erg leuke uitdaging. Onze ambities zijn groot zonder dat we weg willen uit Gent. We hebben die verankering, maar tegelijk willen we een grote speler worden. Het is belangrijk om dat culturele evenwicht te houden. Ten slotte is de klik met de oprichters voor mij erg belangrijk. Je moet dezelfde waarden en visie delen om dit samen te kunnen doen. ”

U heeft drie jaar bij Artsen zonder Grenzen gewerkt. Zijn er veel gelijkenissen tussen ngo’s en start-ups?
Peter Geiregat: “Toch wel. Je werkt met ondernemende mensen, die een sterk doel voor ogen hebben en op een passionele manier met hun werk bezig zijn. Bij beiden is de cultuur heel belangrijk. In die periode richtte ik bij Artsen zonder Grenzen een adviescomité op om de brug te slaan tussen de non-profit en profit. Er is een groot potentieel van ervaren mensen die hun kennis willen overbrengen naar non-profit. Dit is in België nog sterk onderbenut. Ook bij Showpad vinden we het erg belangrijk om iets terug te doen voor de lokale gemeenschap. Met ‘Een dag voor Gent’ krijgt iedere medewerker van Showpad een betaalde dag per jaar om voor een lokale organisatie te werken. De medewerkers kiezen er zelf een uit. Het is een introductie tot vrijwilligerswerk en we hopen dat ze er meer dan een dag per jaar spenderen. We dagen ook andere bedrijven uit om hetzelfde te doen en bouwden daarom een platform. Intussen zijn al 37 ondernemingen in Gent die dezelfde inzet zijn aangaan voor hun werknemers. We willen dit nog verder in Vlaanderen uitrollen via een samenwerking met Voka. Showpad gaat over meer dan alleen hyper-growth. ”