Tekst
Jo Cobbaut
Beeld
Jan Locus

Herdenk alle werk in functie van welzijn

1 november 2020
Welzijn schuift helemaal naar boven op de lijst van prioriteiten, zo blijkt uit de studie Human Capital Trends 2020 van Deloitte. We moeten welzijn al inbouwen in het design van werk, zo stelt mede-auteur Yves Van Durme. We vroegen aan de hr-toppers van BESIX, Solvay en UCB hoe haalbaar dat is.

Welzijn schuift helemaal naar boven op de lijst van prioriteiten, zo blijkt uit de studie Human Capital Trends 2020 van Deloitte. We moeten welzijn al inbouwen in het design van werk, zo stelt mede-auteur Yves Van Durme. We vroegen aan de hr-toppers van BESIX, Solvay en UCB hoe haalbaar dat is.

Wat was de impact van de covid-19-crisis voor jullie organisaties ?
Jean-Luc Fleurial
(UCB): “De crisis begon voor ons met een inspanning om te helpen. We bouwden onze capaciteit voor labotesting sterk uit. Onze business bleef voor een groot deel gespaard omdat mensen nog altijd medicijnen nodig hebben. We voelden wel een negatieve impact in de afdeling klinische test en op de marktintroductie van nieuwe producten. Puur organisatorisch konden de meeste labo- en productie-activiteiten doorgaan.
Door onze inspanningen konden we de bevoorrading van onze patiënten blijven verzekeren. Het kantoorwerk gebeurt nu grotendeels van thuis, dus we versnellen wel de zoektocht naar manieren om flexibel te werken.”

Geert Aelbrecht (BESIX): “We zijn in veel landen actief en we stelden nogal wat verschillen vast. Het ene land reageerde veel strenger dan het andere. Maar vele bouwactiviteiten stopten meteen door de opgelegde maatregelen en vooral door de onzekerheid van de correcte toepassing. Ook bij ons werd kantoorwerk plots telewerk. Dat ging vlot. Reizen werd onmogelijk en dat gaf nogal wat complicaties met onze 400 expats. Sommigen kwamen vast te zitten. Ze konden niet naar het werk of niet naar hun familie. We moesten snel veel regels heruitvinden. Ik zag zowel veel onzekerheid als solidariteit.”

Hervé Tiberghien (Solvay): “Ik herken wat Geert en Jean-Luc zeggen. Ook mij viel het verschil op in regels naargelang het land. In veel landen werd onze activiteit als chemiebedrijf als strategisch erkend, dus we konden voortdoen. In een eerste fase was er een sanitaire crisis en moesten we werknemers geruststellen dat ze gezond en wel konden werken. Ondertussen gingen 8.000 kantoorwerkers over naar telewerk. Dat was best wel een schok voor een eerder traditioneel bedrijf als het onze. En na de lockdown kwam de economische crisis die het onmogelijk maakte om gewoon te plannen. Een deel van onze business is in luchtvaart, dus u kunt zich voorstellen dat we daar flink moesten improviseren na de eerste schok.”

Yves Van Durme (Deloitte): Onze initiële aanpak verliep volgens het schema van reageren, veilig stellen en proberen. Voor het eerst in de recente geschiedenis op deze schaal was vde eiligheid van medewerkers de absolute prioriteit. Geen CEO die dat nog in vraag stelde. We schakelden zonder veel problemen over naar telewerk en sinds de versoepeling van de maatregelen kunnen onze memedewerkersnsen opnieuw op kantoor of bij klanten gaan werken, weliswaar niet helemaal terug met z’n allen fysiek op kantoor. Hun gezondheid is onze topprioriteit en we volgen de overheidsaanbevelingen nauwlettend op de voet. De vraag is nu hoe het nieuwe normaal eruit zal zien. Sommige van onze klanten weten nu al dat ze productiever werden en verhuisden al naar andere gebouwen. Geen enkele organisatie kan nog zeggen dat telewerk onmogelijk is; de vraag wordt eerder hoe het kan op een duurzame manier.

Deloitte deed een studie waaruit blijkt dat welzijn heel belangrijk wordt, nog los van de covid-19-crisis.
Yves Van Durme (Deloitte)
: “Welzijn kwam inderdaad naar boven als de belangrijkste trend (zie kader p. 13). Het was al lang aanwezig in allerlei programma’s en acties, maar de aha-ervaring voor ons was dat het nu meer gaat om de manier waarop je werk designet met het oog op het welzijn van mensen. Het gaat om welzijn dat ingebouwd zit in het werkconcept. De covid-19-crisis werkt ook hier als een teletijdmachine: we krijgen niet alleen een vooruitblik op wat technologie kan doen, maar ook op het effect op het welzijn. Dat 92% van onze respondenten welzijn als kritisch aanstipt, zegt al iets. En dat was dan nog voor covid-19.”

Dus we moeten welzijn integreren in het design?
Yves Van Durme –
Traditioneel werd werk ontworpen in termen van processen en stappen, al of niet ondersteund met technologie. Nogal wat bedrijven investeerden flink in technologie en verpakten volumes werk in jobs met werkstappen en technologische middelen. We ondervinden ondertussen dat we technologie voor een aantal zaken beter kunnen inschakelen dan mensen, zoals voor repetitieve taken en om informatie te verzamelen. Wat meteen de gelegenheid creëert om te zien waarin mensen fundamenteel béter zijn dan technologie. Dat zal te maken hebben met conclusies trekken op basis van creativiteit en empathie.”

Jean-Luc Fleurial (UCB): Welzijn is een van de vier hefbomen van het strategisch kader van UCB voor duurzaamheid. En bij de ontwikkeling van leiderschap hechten we veel belang aan authenticiteit, ‘adaptiveness’ en veerkracht (resilience). Hoe we dat integreren in het jobdesign? We bekijken nu bewuster hoe we AI en digitale technologie optimaal kunnen combineren met ons talent. Maar we zijn daar nog aan het kijken naar een paar praktische voorbeelden, zoals hoe we de klantencontacten kunnen optimaliseren door onze verkoper te ondersteunen met toepassingen van AI. Op het niveau van teams staan we wel verder, in die zin dat we ze veel autonomer maken.”

Geert Aelbrecht (BESIX): “We zijn een bouwbedrijf en de bouw is een conservatieve sector. We werken voor de lange termijn in staal, beton… Dus je wil het meteen goed doen. Welzijn stond traditioneel niet zo expliciet op de agenda, maar sinds 2012 schoof het thema toch duidelijk naar boven. We deden veel campagnes om te wijzen op het belang van respect, mentaal welzijn, veerkracht, fysieke gezondheid … De idee om jobs te herdenken is een uitdaging, want wij doen in essentie heel wat projecten. Je moet daar aan de slag met heel wat middenmanagement dat zijn carrière uitbouwde op basis van verworven technische competenties. Hoe meer competenties ik verwerf, hoe hoger ik opklim. Maar die managers worden nu geconfronteerd met een enorme brede uitdaging, contractueel, menselijk, technologie, innovatie. Wat ook speelt, is de schaarste aan bepaalde profielen. Dat heeft een impact op de te gebruiken managementstijl. Bevelen en controleren werkt niet meer omdat ze niet meer de hele tijd met dezelfde teamleden werken. Ze zullen dikwijls tijdelijke teamleden moeten inschakelen voor hun hele specifieke compententie, maar die wij hen niet permanent in hun team kunnen geven. Die overgang is nog bezig. Dus moeten we nu werken met meer ambiguïteit dan ooit tevoren en dat zal automatisch leiden tot het herdenken van de jobs. We leren vandaag omgaan met leiden in onzekere tijden, met het oog op het resultaat op het einde van de dag. Maar er is geen duidelijk gedefinieerd pad daar naartoe vanuit corporate. Sociale vaardigheden zullen daar zeker een grotere rol in spelen. Wat ons bij onze cultuur brengt. Traditioneel zijn wij al zeer trots op wat we bouwen, nu zullen we zachtere waarden zoals ondersteunen en zorg moeten onderbouwen in de cultuur. Maar dat wordt een evolutief gegeven, geen revolutie. We moeten ook nogal wat onderaannemers meenemen.”

Hervé Tiberghien (Solvay): “Solvay heeft al een typische aanpak van het gegeven welzijn. We hebben bijvoorbeeld opleidingen voor onze leidinggevenden, volgen burn-outs op, ondertekenden een overeenkomst met de vakbonden rond een correcte introductie van AI-oplossingen, … Maar de laatste maanden ontstond er veel onzekerheid. Wat wil je als werknemer? Loon, perspectief … Dat werd onzekerder. En je werkt nu van thuis, waardoor werken meer een deel werd van je leven. Vandaag niet nadenken over welzijn op het werk, is niet nadenken over het leven. Deze crisis dwingt ons om versneld na te denken over de plaats van werk in iemands leven. Het concept van de balans tussen leven en werk geldt niet meer. In de idee van de balans hou je de twee gescheiden. Terwijl de realiteit nu meer gaat over de integratie van beide elementen. Als een teamlid me vertelt dat hij het niet meer trekt met twee kinderen thuis, dan wordt het belangrijk om zorg te tonen. Zorg is geen eenmalig topic voor een corporate programma, maar een fundamenteel aandachtspunt van elke leidinggevende.”

Net als bij BESIX komt ook het leiderschapsmodel in vraag?
Hervé Tiberghien (Solvay): “
De crisis is ook een opportuniteit om het concept leiderschap te herdenken en om te zien waar de echte leiders werken. Ze zullen zorg dragen voor mensen en connecteren met hen. Ik had ontelbare connectiecalls gedurende deze periode. Ik had ontmoetingen met mensen bij mij thuis. We deden een bevraging bij ruim 8.000 thuiswerkers; 70% ervan had nog nooit thuisgewerkt. Maar 78% wil verder van thuis uit werken! Daarom alleen al moeten we ons beslissingsproces herdenken. We moeten het concept empowerment herdenken en zelfs de manier waarop we hen verlonen. En zoals Geert ook al zei: we moeten weg van command & control. Aangezien je iemands leven binnenkomt, kun je dat niet doen al commanderend.”

Yves Van Durme (Deloitte) – Ook bij ons zijn er zaken in beweging. We doen naast onze traditionele auditactiviteit nog vele andere zaken, maar wat er gebeurde bij audit is wel een goed voorbeeld. Traditioneel is audit een transactionele activiteit. Daardoor bekeken we vernieuwing ook sterk door een technologische bril. We bekeken de mogelijkheden van AI, om onder meer efficiëntie te winnen en kosten te drukken. Geleidelijk verschoof de klemtoon naar een meer consistente kwaliteit. We trachtten het werk minder seizoensgebonden te maken. Zo wordt het werk menselijker. Zelf werken we mét en bij klanten en moeten we ons wel wat aanpassen aan de werkregimes van de klanten. Maar we onderhandelen soms betere condities als onze medewerkers de kans krijgen om flexibeler te werken. Maar het rapport (p.13 ) maakt nu duidelijk dat er tot in het recente verleden veel meer geïnvesteerd werd in technologie. En toch zagen we géén stijging van productiviteit in de meeste sectoren. Op een of andere manier hebben we de mens niet optimaal gecombineerd met de technologie. Meer geld gooien richting technologie zal niet volstaan. We moeten op zoek naar de optimale mix van mens en machine om waarde te creëren. En dat leven en werk meer dooreen lopen, zal daar ook mee te maken hebben. Medewerkers die kinderen kregen, zijn niet gewoon nog altijd medewerkers. We kunnen een tijdje doen alsof, maar dat is niet meer hetzelfde. De crisis heeft ons met de neus op het feit gedrukt dat medewerkers op de eerste plaats mensen zijn.”

Dus moeten jullie op zoek gaan naar de optimale combinatie van techniek en mensen.
Geert Aelbrecht (BESIX)
: “in de ideale wereld krijgen we een mix die het werk humaniseert en ook nog eens de productiviteit opdrijft. Maar in het verleden was het bij de introductie van technologie de ene keer een beetje van het een, de andere keer een beetje van het andere. Nieuwe technologie introduceren, brengt stress en onzekerheid. Een voorbeeld: sinds een paar jaar doen we alle tekenwerk op 3D-software. Die kan veel meer dan de 2D-versie, dus de werknemers met 2D-skills moeten worden bijgeschoold. Maar de 3D-software geeft ook meer rijkere mogelijkheden die een hoger niveau van conceptualisering veronderstellen. Het tekenwerk van vroeger werd een stuk overbodig, er kwam engineering bij die niet iedereen zomaar kan verwerven. We moeten meteen de profielen bekijken van werknemers om te zien wie nog welk werk kan doen. En de vraag zal dan zijn of die mensen dat willen. Hr is op dat vlak een beetje speciaal omdat hr over het algemeen eenvoudiger nieuwe tools kan testen. Als het foutloopt, stopt de werking van het bedrijf niet meteen, zolang het maar niet raakt aan payroll. Daardoor is hr ook vertrouwder met het fenomeen innovatie in tools.”

Jean-Luc Fleurial (UCB): “De grote uitdaging wordt hoe dan ook de optimale combinatie zoeken, rekening houdende met de onzekerheid in de omgeving en de angst voor nieuwe technologie. We testen nu software om op virtuele wijze te innoveren om onze testmethode te versnellen, om nieuwe molecules te vinden. Maar de menselijke toets blijft daar belangrijk om te zien wat zal werken in onze fabrieken. De juiste beslissingen nemen, rekening houdend met mensen, werd nog belangrijker door de onzekerheid in covid-19-tijden.”

Geert Aelbrecht (BESIX): “Je ziet heel wat nieuwe rollen opduiken in de nasleep van nieuwe technologie en omgevingsfactoren. Neem nog maar GDPR: heel veel volk is daar vandaag mee bezig, mede doordat meer data beschikbaar komen. Hoe we dat allemaal zullen implementeren, blijft onduidelijk. Er zal heel wat verschuiven.”

Hervé Tiberghien (Solvay): “Ik zie minder de uitdaging om mens en machine optimaal te combineren. Wél zie ik het grote belang van changemanagement. De overgang naar virtueel werken in onze kantoren ging al bij al vlot. Zelfs de samenwerking met externe partners ging door. Eensklaps deden wij productiever innovatie-inspanningen met mensen over de hele wereld. Zodra mensen de nieuwe tools eenmaal kennen, krijgen we meer productiviteit en meer welzijn, maar tijdens de overgang ervaren ze wel stress. En niet iedereen past zich even snel aan.”

Yves Van Durme (Deloitte): “Uit onze survey konden we ook afleiden dat technologie nog niet op een optimale manier wordt ingezet. Veel respondenten gebruiken bijvoorbeeld AI voor administratieve efficiëntie, met andere woorden om kosten te drukken. Een minderheid zag al toepassingen voor een beter inzicht. Ik zie nog een gebrek aan verbeeldingskracht inzake mogelijke toepassingen van technologie zoals AI. Hier kan hr leiden of kiezen om te volgen. Ik denk dat de link mens-machine-productiviteit niet optimaal is, maar hr is goed geplaatst om die relatie recht te trekken. Er is nu een formidabel momentum voor hr om het werk heruit te vinden en wie het werk heruitvindt, zal de organisatie heruitvinden. We zien in de bevraging overigens ook meer en meer niet-hr-mensen vragen om meer mensgerelateerde data. Dat kan een extra duw zijn voor hr. Het is nog zoeken naar toepassingen, maar er zijn genoeg uitdagingen. Zo zijn de meeste organisaties vandaag bezig met reskilling. Maar zeer weinig bedrijven hebben een goed en actueel beeld op de stand van zaken, hoeveel energie en middelen ze er ook in investeren. En het gaat hier niet over het opvolgen of programma’s worden gevolgd, maar over het in kaart brengen van reële effecten.”

Hervé Tiberghien (Solvay): “Dat komt wellicht ook doordat niemand goed kan inschatten hoe een en ander zal evolueren. Bij Solvay doen we nu een grote inspanning om onze salesmensen te herscholen in functie van de andere manieren om contact te leggen. Wij verkopen technische producten en dat ging gepaard met veel contacten, lunches enzovoort. Veel daarvan kan vandaag niet meer. We moeten onze CRM herdenken en toch nog altijd deals afsluiten. Onze verkopers mogen nog niet vliegen. Ze moeten leren om virtuele demo’s en presentaties te doen. En virtuele deals afsluiten. We hebben hen aangeworven omdat ze makkelijk connecteren tijdens ontmoetingen. Maar zullen dat dezelfde mensen zijn voor deze meer virtuele connecties? Vergt dat dezelfde vaardigheden?”

Wie technologie zegt, zegt ook data. Gebruikt hr data?
Jean-Luc Fleurial (UCB)
: “Bij UCB gebruiken we data voor capability en skillsplanning. Sinds een jaar vergaren we data uit de sector en doen we oefeningen rond scenario’s voor de nodige capability. Die inspanning gebeurt samen met de business en sedert corona slaat dat steeds beter aan. We bouwen een specifieke software om dat te ondersteunen.”

Geert Aelbrecht (BESIX): “Voor onze business is workforce planning altijd cruciaal geweest. We doen projecten, dus je moet daar de juiste medewerkers toekennen op het juiste moment. We hebben daar veel data over in uiteenlopende systemen, maar we moeten ze nog zichtbaarder maken. Het combineren van ondersteunende data uit verschillende systemen is een uitdaging. Voor scenario’s en om al verder vooruit te plannen op het vlak van aanwervingen, hebben we een geïntegreerd beeld nodig. Timing is daar belangrijk. Data moeten dus beschikbaar en correct zijn. Maar we moeten ook nog geloven dat ze relevant zijn voor betere beslissingen. Neem nog maar mobiliteit van talent: vandaag moeten we weten wie we waar en wanneer inzetten. Maar morgen is virtuele aanwezigheid misschien voldoende en kunnen ze in hun regio blijven? Dat zal hen flexibeler inzetbaar maken en ze zullen sneller kunnen worden ingezet op verschillende projecten. Nog een effect: het is eigen aan projectwerk dat je expertise nodig hebt. Teamleiders willen zeker weten dat ze die zullen hebben, dus proberen ze die te allen prijze te houden, ook als dat niet noodzakelijk is. Op dat ogenblik heb ik de data nodig om die projectleider gerust te stellen. Die data maakte ons geloofwaardiger als businesspartner.”

Jean-Luc Fleurial (UCB): “Wij hebben eveneens data, meer dan we gebruiken. Maar op dit moment klopt het dat de data niet optimaal wordt benut. Dit is een punt waarop we als hr-functie moeten inzetten als we willen dat onze businessleaders meer en meer ‘people decisions’ maken. Dat veronderstelt een verandering in systemen zodat we ‘people decisions’ kunnen leggen waar ze thuishoren, met name in de business.”

Yves Van Durme (Deloitte): “We zien die trend, maar het is nog vroeg. De data zijn er inderdaad, maar de inzichten in wat mogelijk is, blijft beperkt. Men blijft veel steken bij historische metrieken zoals het verloop, de salariskosten… Neem het voorbeeld van diversiteit: dikwijls weet men al welke mix van gender of etniciteit er is in het bedrijf, maar niet of die mix er ook is in leidinggevende posities. Pas dan geeft diversiteit ook positieve effecten in de business. De voorbije jaren zagen we veel investeringen in ERP’s, maar dikwijls ontbreekt ook een specifieke tool voor voorspellende vragen specifiek voor organisaties.

Jean-Luc Fleurial (UCB): “We hebben daarvoor de juiste hr-mensen nodig. Op dit vlak putten we allemaal uit dezelfde talentenpool, die eerder beperkt is.”

Yves Van Durme (Deloitte): “Talent vinden dat data kan linken aan relevante businessvragen wordt cruciaal. Computerwetenschappers die uw data analyseren, kan u over heel de wereld inhuren. De kunst wordt om die data te linken aan behoeften van uw business.”

Jean-Luc Fleurial (UCB): “We proberen uitwisselingen tussen onze financiële, hr- en zakelijke teams rond de business te bevorderen, met als doel de silo’s te doorbreken.”

Yves Van Durme (Deloitte): “We moeten inderdaad vermijden dat vele partijen met hun waarheid en data komen aanzetten, maar waar de business niets aan heeft. In een soort gevecht om aandacht veroorzaken we vooral veel tijdverlies.”

Geert Aelbrecht (BESIX): “Dus het is aan ons leiderschap om de juiste vragen te formuleren op het juiste moment, los van ervaringen uit het verleden. Anders stellen we misschien niet de juiste vragen omdat we denken dat we het antwoord al weten.”

Hervé Tiberghien (Solvay): ”We moeten vermijden dat finance de kosten voor arbeid op één manier telt en hr op nog een andere manier.”

Human Capital Trends Report

Welzijn mag niet langer een hr-klus zijn, maar moet op de agenda van de bestuurders komen.

Dat concludeert Deloitte uit de tiende editie van het jaarlijkse Human Capital Trends-rapport. Van de Belgische respondenten aan Deloittes bevraging stelt 89% alvast dat de strategie van hun organisatie er niet uitdrukkelijk naar streeft om welzijn op te nemen in de vormgeving van de werkactiviteiten.

Yves Van Durme, Global Human Capital partner, denkt dat de coronacrisis zowel het welzijn als de financiële zekerheid van werknemers nog belangrijker maakte. Bij de werkhervatting moeten ze het integreren in elk aspect van werkactiviteiten. “Organisaties moeten het werk fundamenteel hertekenen met het oog op productiviteit en welzijn. Het welzijn van werknemers is niet langer alleen een zaak van hr, het moet ook een prioriteit zijn in de bestuurskamer.”

Maar dat is vandaag niet zo.

  • 89% van de Belgische respondenten zeggen dat de strategie van hun organisatie niet uitdrukkelijk streeft naar de integratie van welzijn in werkactiviteiten;
  • 30% zegt dat hun directie ‘welzijn’ niet concreet in de praktijk brengt en niet bevordert;
  • 70% zegt tegelijk dat welzijn erg belangrijk is;
  • 91% zegt dat welzijn een organisatorische verantwoordelijkheid is;
  • 55% zegt dat hun organisatie de impact van welzijn op de prestaties van de organisatie niet méét. Vooral de respondenten wier organisaties wél die impact meten, noemen die impact positief.
  • 40% is ervan overtuigd dat hun welzijnsstrategie een positieve invloed had op andere bedrijfsresultaten, zoals de klantervaring, financiële resultaten, reputatie, innovatie en aanpassingsvermogen.

Competenties

Volgens 55% van de Belgische hr-, IT- en businessrespondenten zal de helft tot alle werknemers de komende drie jaar hun competenties en capaciteiten moeten aanpassen. Toch is slechts 34% voorbereid op deze tendens (wereldwijd is dat 42%).

68% meldt dat hun organisaties beperkt of zelfs helemaal niet investeren in omscholing en 37% noemt de moeilijkheid om ontwikkelingsnoden en –prioriteiten te identificeren als grootste hinderpaal voor de verdere ontwikkeling van de werknemers in hun organisatie.

Slechts 15% zegt ‘in grote mate’ gerust te zijn dat hun organisatie zal kunnen anticiperen op de competenties die binnen drie jaar nodig zullen zijn.

Artificiële Intelligentie (AI)

Het rapport geeft aan dat AI steeds meer impact zal hebben op de tewerkstelling. Bijna de helft van de Belgische respondenten gebruikt AI om werknemers te helpen, slechts 10% om werknemers te vervangen. De meerderheid meent dat het aantal jobs ofwel gelijk zal blijven ofwel zal toenemen als gevolg van het gebruik van AI.”

Vlnr: Yves Van Durme Human, Hervé Tiberghien, Geert Aelbrecht en Jean-Luc Fleurial