Katia Gyselinck Katia Gyselinck, Hr-directeur Eneco België
Tekst
Gert Verlinden
Beeld
Wouter Van Vaerenberg

HR vergroent en gaat internationaal

1 juni 2021
We willen in 2022 alle bedrijfswagens vergroenen
Eneco kiest voor duurzaam en lokaal. Hr-directeur Katia Gyselink staat in België voor een gelaagde opdracht: inzetten op verdere verduurzaming, een toenemende internationalisering en digitalisering, en dat in een context van intense commerciële concurrentie. “Maatschappelijk betrokken medewerkers verbinden met ons groeiverhaal is een uitdaging, maar het voegt ook waarde toe.”

Eneco kiest voor duurzaam en lokaal. Hr-directeur Katia Gyselink staat in België voor een gelaagde opdracht: inzetten op verdere verduurzaming, een toenemende internationalisering en digitalisering, en dat in een context van intense commerciële concurrentie. “Maatschappelijk betrokken medewerkers verbinden met ons groeiverhaal is een uitdaging, maar het voegt ook waarde toe.”

Eneco België vernieuwt. Na de overname en integratie van de concurrerende energieleverancier Eni maakt het bedrijf zich klaar voor de toekomst. Een strategische en operationele samenwerking met Eneco Nederland en Duitsland komt op snelheid. Het bedrijf profileert zich naast leverancier steeds meer als groene producent van hernieuwbare energie uit zon en wind.

Kerncentrales, zonnepanelen, elektrische wagens: energie zit bijna elke dag in het nieuws. Wat betekent dit voor de hr-strategie?
Katia Gyselinck:
“Offshorewindmolenparken bestaan dankzij Belgische expertise. We zijn trots op onze knowhow rond hernieuwbare energie. In België creëert de sector van hernieuwbare energie volop nieuwe types jobs. We spelen een voortrekkersrol om een kenniscentrum uit te bouwen, ook op het vlak van mobiliteit. Onze bedrijfswagens rijden nog nauwelijks op een klassieke verbrandingsmotor en we bouwen infrastructuur voor laadpalen.

De Eneco-organisatie zal daarom de komende jaren grondig veranderen. Hr begeleidt als partner dat proces. We investeren in nieuwe internationale geïntegreerde technologie en zetten in op medewerkers die toekomstgericht inzetbaar en tech-savvy zijn. We betrekken iedereen actief in het veranderingsproces om de energietransitie te leiden. Parellel daarmee creëren we schaalvoordelen door een grensoverschrijdende hr-strategie met de Nederlandse en Duitse collega’s.”

Duurzaamheid is steeds meer een factor die medewerkers aantrekt. Houdt dat verhaal stand in een context van groei, concurrentie en globalisering?
Katia Gyselinck:
“Ik merk dat we medewerkers aantrekken en weten te behouden omdat ze zich identificeren met ons duurzame verhaal. Ze zijn flexibel, ambitieus, vooruitstrevend en nemen een voorbeeldrol op. Ze willen het verschil maken en zijn maatschappelijk betrokken. De Eneco Clean Beach Cup is bijvoorbeeld een initiatief waar medewerkers spontaan hun schouders onder zetten. Onze mensen streven niet alleen naar een betere wereld, maar willen ook reële impact genereren. Het is een diverse groep waarop je kunt rekenen. Aangezien we voor een massieve verandering staan, is het belangrijk dat ze onze purpose blijven voelen. Zo neem je hen mee in de veranderingen.

Onze medewerkers hebben een scherp oog voor de wereld van morgen. De klimaatproblematiek staat in het midden van onze samenleving. De opwarming van de planeet laat niemand onverschillig. Maar onze medewerkers willen actie. Ze genereren innovatieve ideeën. Eneco groeit en haakt in bij zusterbedrijven in België, Nederland en Duitsland. We vormen een grotere commerciële groep, maar willen een aantal principes van de lokale onderneming behouden. Die dualiteit geeft spanning, maar als je door dat proces geraakt en de diversiteit cultiveert, dan levert dat een prachtige meerwaarde op voor de groep en onze groei.”

Hoe behoud je die typische lokale eigenheid terwijl je tegelijk internationaliseert?
Katia Gyselinck:
“Eneco België was in het verleden op vlak van omvang het kleine broertje aan de internationale tafel. Sinds de overname van Eni is dat veranderd. Alle onderdelen van de groep luisteren actief naar elkaar, delen beste praktijken en vertalen ideeën op een pragmatische manier naar hun nationale niveau. We houden rekening met lokale wetgeving, denk maar aan de toepassing van telewerk tijdens de pandemie.

Een pijler in de internationale strategie is customer intimacy. Die vertalen we uiteraard ook intern: je eerste klant is de medewerker. De bedrijfswaarden tilden we naar het supranationale niveau. Ze kwamen collaboratief tot stand, via internationale workshops met vrijwillige deelname van de medewerkers. De drie globale waarden ‘drive the change’, ‘deliver the plan’ en ‘make each other successful’ zijn drijfveren om de strategie te helpen realiseren door silo’s tussen landen en afdelingen af te breken, door in te zetten op de volledige keten en de klantenervaring voorop te plaatsen. Die beweging toont zich al in een samenwerking tussen IT, Finance, Operations en HR over de grenzen heen. De waarden kleuren we lokaal in. Zo bieden we een antwoord op de diversiteit van elk land.”

U startte bij Eneco aan de vooravond van de eerste lockdown in maart 2020. Hoe drukt u uw stempel op de organisatie wanneer afstandswerk de norm is?
Katia Gyselinck:
“Niet alleen ik ben nieuw bij Eneco, ook bijna de helft van het huidige directieteam. Ik voelde onmiddellijk veel virtuele menselijke warmte. We functioneren in een matrixstructuur en zijn het pad van de globalisering ingeslagen. Samen met de ceo en het team stem ik het internationale beleid af op de Belgische organisatie.

Ik bouw mee aan de slagkracht van deze nieuwe ploeg. We investeren fors in leiderschapsontwikkeling voor verschillende strategische doelgroepen. Om een stevige vertrouwensbasis te leggen, gaan we in dialoog over wie we zijn, wat we nodig hebben, hoe we het beste met elkaar samenwerken en communiceren. We dagen elkaar uit om samen stappen vooruit te zetten.

Het hr-team is een strategische partner en die relatie verdiep ik. We voeren het gewicht van hr op, ondersteunen, adviseren en zitten mee aan het stuur. We aligneren de hr-strategie op het internationale niveau en stemmen processen en procedures af. Ik stimuleer een mindset om breder te kijken: leer uit je omgeving, geef je ogen en oren de kost en vertaal die praktijken naar je eigen markt en functioneren. Het is mijn ambitie om het terugverdienmodel van hr om te zetten in een waardecreatiemodel voor de gehele organisatie: maak dat de anderen beter worden.”

Focust u op korte termijn op het thema welzijn?
Katia Gyselinck:
“Tijdens de pandemie maakten we gebruik van onze sterke interne netwerken en platformen om informatie te delen en up-to-date te blijven. De werkuren zijn bijzonder flexibel om in te spelen op de noden van ieders privéleven. We voorzien ergonomische bureaustoelen, IT-materiaal en de bijbehorende ondersteuning, maar even goed een ruiker bloemen of een fruitbox op de stoep van de woning. Fysieke en mentale gezondheid, focus en voldoende rust zijn cruciaal. Sommige collega’s organiseerden vroeger al quizzen of yogasessies. Die sociale cohesie heeft ons zeker geholpen. Ik ervaar veel empathie in de organisatie. Het concept van ‘ijsbrekers’ is een leuk nieuw initiatief: het lot bepaalt met welke onbekende collega je in gesprek gaat bij een digi-coffee.

Het management maakt persoonlijke vlogs, we zetten in op digitaal leren op afstand en we stimuleren leidinggevenden om hun coachende en inspirerende rol op te nemen. Nu is communicatie essentieel. De leidinggevenden vinden steun bij elkaar en wisselen ervaringen uit.”

Bedrijfsfietsen zijn een obligaat onderdeel van jullie gezondheidsbeleid?
Katia Gyselinck:
“We verduurzamen alles: gebouwen, fietsen en wagens. Die beweging zit in het DNA van het bedrijf en is ingebakken in onze resultaatsstrategie. Een mooi voorbeeld zijn de bedrijfsfietsen. Ze maken deel uit van het cafetariaplan dat elke medewerker kan benutten. We merken een verschuiving op in het woon-werkverkeer van de wagen naar de fiets. Over het mobiliteitsbudget denken we kritisch na, samen met de sociale partners. Corona is een katalysator voor mobiliteitsmodi: in welke mate is een wagen nog vereist? Combineer ik mijn budget met andere keuzes? Welke slimme alternatieven zijn er? Eneco is een energieregisseur voor de klant, maar we beginnen in de eerste plaats bij onszelf.

Het is de ambitie om al in 2022 alle bedrijfswagens te vergroenen. Het wagenpark telt nu nog maar een tiental wagens met een klassieke diesel- of benzinemotor. Twintig procent is volledig elektrisch.

We evolueren naar hybride werkvormen. Het kantoor blijft attractief dankzij een duurzaam gebouw, inspirerende vergaderruimtes en aangename ruimtes om te connecteren die uiteraard ingericht zijn met gerecycleerde materialen.”

Werkt jullie vernieuwende dynamiek ook in het paritaire sectorcomité waarin de gereguleerde spelers van oudsher een plaats hebben?
Katia Gyselinck
: “In de eigen sociale overlegorganen heerst een transparante cultuur. Langs de zijde van de werkgever zijn er tal van nieuwe vertegenwoordigers. We maken onze ambitie om te groeien bespreekbaar en nemen de medewerkers mee in het proces. In het overkoepelende paritair comité 326 is er meer discussie. Je moet kijken wat er gebeurt in de markt. Daarna is het zaak om niet alleen te overleven, maar ook een voorsprong te nemen. We zijn een relatief kleinere speler aan de sectortafel met de nodige aspiraties en dat laten we horen.

De verloningsstructuur in de energiesector is gestoeld op gereglementeerde en veeleer hoge barema’s in vergelijking met andere sectoren. Het voordeel is consistentie, maar het beperkt je in de ruimte en de tijd die je hebt. Terwijl slagvaardigheid en snelheid vereist zijn om stappen vooruit te zetten in deze concurrentiële omgeving.”

En dus zetten jullie in op digitalisering om die groeistappen te faciliteren?
Katia Gyselinck:
“Na de overname en de integratie van Eni lag de focus op de businesssystemen. Vanuit hr ondersteunden we die maximaal. Nu betreden we de fase waar hr zelf de kaart trekt van de verduurzaming en de digitalisering, hand in hand met de internationalisering: we consolideren onze processen over de landsgrenzen heen en bouwen een nieuw platform. De keuze viel op SAP SuccessFactors, de uitrol is deze zomer voorzien.

De onderbouw van het internationale platform is gemeenschappelijk. Waar het mogelijk is, harmoniseren we de hr-tools en -activiteiten. Zeker op het vlak van de peopleprocessen zit er op korte termijn heel wat potentieel, zoals leiderschapsontwikkeling zodat de leidinggevende zijn rol als coach en talentmanager maximaal opneemt. Of het ontwerp van loopbaanpaden zodat we kansen scheppen voor lokale en internationale mobiliteit.”.