Ideeën uitwisselen voor duurzame inzetbaarheid

Door het denkwerk rond de functieclassificatie samen met de medewerkers te doen, kwam er een duidelijke handleiding en evaluatietools die door de vloer worden gedragen.

Voor de gesprekspartners ligt het witboek 'Duurzame inzetbaarheid' dat Agoria onlangs presenteerde. Het staat vol voorbeelden, hefbomen en tools om het werk draaglijk te houden voor de medewerkers, zodat ze de meet halen, ook nu die weer wat verder is gelegd.

"Nu de demografie verandert en medewerkers wordt gevraagd om langer aan de slag te blijven, moeten we op een andere manier naar werken kijken”, vat Robrecht Janssens, expert labour organisation Agoria, de opzet van het witboek samen. "In samenspraak met bedrijven onderzochten we hoe organisaties en medewerkers er samen voor zorgen dat een loopbaan op lange termijn mogelijk wordt. Door voorbeelden van aanpak te verzamelen en concrete hulpmiddelen en tools aan te reiken, willen we bedrijven inspireren."

HTMS in Mechelen is zo'n organisatie die door een snelle groei met het thema bezig is. "We kunnen niet anders dan nadenken hoe we onze medewerkers voorbereiden op meer groei en hoe we ervoor zorgen dat ze zich bij ons thuis blijven voelen", zegt Sophie Deckers, HR & administration manager bij het bedrijf. "Vanuit een bootcamp rond innovatieve arbeidsorganisaties pikten we het idee van de zelfsturende teams op en bekeken we onze productieflow vanuit die optiek. We definieerden drie teams en lieten hen zichzelf organiseren."

Zelforganisatie

Het woord is gevallen en het blijkt ook bij de andere gesprekspartners een heet hangijzer. Rf-Technologies geeft zijn werknemers meer vertrouwen bij zelforganisatie, zo vertelt head of productions Nico Meuleneire. "Toen een van onze teamleiders het bedrijf verliet, ontdekten we dat onze teams ervaren genoeg waren om zelf hun werk te organiseren. We hebben die teamleider niet vervangen en besloten te zien hoe dat ging. Twee jaar later zijn we flink gegroeid en hebben de ervaren medewerkers ook het gezelschap gekregen van nieuwkomers. Nu werken we stap voor stap verder in de richting van meer zelfsturing. We hebben wekelijks teammeetings met de hele groep, er is een teambord dat grotendeels door henzelf wordt ingevuld met mogelijke verbeteringen, technische problemen, zaken die gesignaleerd moeten worden... Zelfs al loopt het soms nog wat stroef, we krijgen zo toch een sterkere communicatie tussen de teamleden. Anciens maken we nu ook peter van nieuwkomers, we laten hen veel langer dubbellopen en we betrekken de peters nauwer bij de evaluatie. Dat vraagt veel energie en inzet, maar we merken dat het met het oog op de automatisatie belangrijk is dat we zoveel mogelijk kennis overdragen voor we medewerkers loslaten."

Beladen term

Zelfsturing is niet eenvoudig, geeft ook Hans Lingier, department manager HR-development van Daikin Europe NV toe. "Ik laat het woord zelfs niet meer vallen bij het management en de vakbonden, want het is te beladen. Enkele jaren geleden hebben we het principe uitgetest, helemaal volgens de regels van de kunst, met sterrollen en wat er verder allemaal bij hoort. We zijn daarop vastgelopen. We hebben geleerd dat de richtlijn 'wees zelfsturend' niet werkt. Nu geloven we eerder in een aanpak waarbij we investeren in kennis en vaardigheden, zonder verplichtingen. Onze oorspronkelijk ongeschoolde productiemedewerkers krijgen vandaag steeds meer de kans bij te leren over Kaizen, veiligheid of kwaliteit, als ze dat willen. We zaaien en zien wat we oogsten."

Dat blijkt heel wat. "Zo vragen we aan medewerkers die de doorgedreven opleiding rond Kaizen volgden om hun eigen lijn onder de loep te nemen en aan te geven waar het efficiënter kan. Dat is geen verplichting. Er hangt geen formele rol aan vast, maar wie wil, wordt wel vrijgesteld van operationele taken en krijgt de hulp van een technieker om zijn ideeën ook in de praktijk uit te voeren. Dat is een bottom-upbenadering die meer resultaat oplevert, ervaren we. Want door medewerkers spontaan taken te laten opnemen vanuit hun ideeën, krijg je ook vanzelf overleg tussen teams en dus een vorm van zelfsturing."

Ruimte scheppen

Robrecht Janssens hoort het instemmend knikkend aan. "Zelfsturing kun je per definitie niet vooraf vastleggen. Elke organisatie maakt er zijn eigen versie van en het is belangrijk dat de organisatie – leidinggevenden en management – dat ook accepteert. Zelfsturing draait om kunnen en willen, maar ook mogen, en het is dat laatste dat eerst komt. Zelfs al is het met horten en stoten en gaat het aanvankelijk niet vanzelf, je medewerkers moeten het gevoel krijgen dat ze het mogen proberen. Ze moeten er goesting in krijgen. Daarvoor moet je ruimte geven om beslissingen te leren nemen. Dan zie je dat elk team daarin zijn eigen weg gaat. Dat heeft veel te maken met kennis, opleiding en het verwerven van competenties, maar ook met het leren welke competenties de anderen hebben en inzicht in de job van de ander."

Het is dus ook aan de bedrijfsleiding en andere leidinggevenden om de ruimte te scheppen. Dat is vaak een cultuurschok, geeft ook Nico Meuleneire aan. "Voor mij is er enorm veel veranderd. Ik hoef niet langer constant aan te sturen, waardoor ik me met andere dingen bezighoud. Ik besef nu ook dat ik geen volledig beeld van de taken had, waardoor ik de zaken niet altijd even praktisch zag. Nu stel ik vast dat operatoren soms taken aan de machine in een andere volgorde combineren dan oorspronkelijk gepland en dat dit winst oplevert. Controleverlies? Ja, dat moet je stap voor stap leren aanvaarden. Maar uiteindelijk is er nog altijd veel communicatie en kan ik nog altijd de stand van zaken opvolgen."

Ook voor Ruud Ilegems, director production & engineering van HTMS, was het wennen. "In het begin hadden de teams nog het idee dat ze elk een leidinggevende moesten hebben, maar dat is niet zo. Wel moeten er verantwoordelijkheden opgenomen worden. Met resultaat, trouwens. Toen we vroeger een binnengekomen order in productie gaven, konden we niet garanderen hoe snel het erdoor zou raken. Nu kan dat wel, omdat de teams onderling afstemmen. Ze hebben elk iemand die instaat voor het plannen. Maar dat soort zaken moet je wel coachen, zodat het werkt. Er zijn zelfs teams die personeel uitwisselen in functie van het werk, zodat de flow gegarandeerd blijft."

Leiderschap moet eerder coachend worden dan sturend. Dejond uit Wilrijk zet stappen in die richting, zegt HR-businesspartner Brenda Spaenhoven. "Een organisch gegroeide cultuurswitch naar meer participatie slaat ondertussen voorzichtig aan bij ons", zegt ze. "Zo hebben we onlangs een functieclassificatie opgesteld waarvoor we ook een beroep deden op onze medewerkers. Wat maakt iemand tot een goede operator? Wat maakt iemand ongeschikt voor de job? Door dat denkwerk samen te doen, kwam er een duidelijke handleiding en evaluatietools die door de vloer worden gedragen. Die transparantie bracht rust.”

Burn-out

En wat met de andere kant van de medaille, burn-out, stress …? Daar heeft Daikin een aanpak voor. "Toen de wet op de psychosociale risico's zeven jaar geleden van kracht werd, zijn we in actie geschoten", vertelt Hans Lingier. "We zagen onze cijfers rond langdurige ziekte stijgen. Interne voordrachten rond burn-out hebben toen de ogen geopend. Meteen zagen we het aantal gesprekken bij de arbeidsgeneesheer of vertrouwenspersoon sterk toenemen. Medewerkers die tegen de rand aan zaten, trokken aan de alarmbel, waardoor we vaak net op tijd ingrepen. Daarna hebben we ingezet op veerkracht en gaven we opnieuw workshops. Elke afdeling had zijn eigen verhaal en werkte rond eigen thema's. Zo zijn in een paar jaar tijd al die psychosociale kwesties bespreekbaar geworden. Nu houden we onze ogen open voor medewerkers die in overdrive gaan. We gaan met hen in gesprek om problemen te vermijden."

Zo is een aanzet gegeven van wat in de toekomst breder en uitgebreider zal moeten gebeuren als we met zijn allen de pensioenleeftijd willen halen. Alleen door ideeën uit te wisselen, benaderingen uit te proberen en successen te delen, raken we aan die eindmeet.