“Ieder moment is een leermoment”

“Ieder moment is een leermoment”

1 februari 2020
Talentontwikkeling gaat veel verder dan medewerkers op een cursus sturen. Ieder moment zou een leermoment moeten zijn, vinden de deelnemers aan de rondetafel. Maar het is niet evident om te meten wat dit het bedrijf oplevert. Ook het externe talent mag niet over het hoofd gezien worden.

Talentontwikkeling gaat veel verder dan medewerkers op een cursus sturen. Ieder moment zou een leermoment moeten zijn, vinden de deelnemers aan de rondetafel. Maar het is niet evident om te meten wat dit het bedrijf oplevert. Ook het externe talent mag niet over het hoofd gezien worden.

Talentontwikkeling gaat veel verder dan medewerkers op een cursus sturen. Ieder moment zou een leermoment moeten zijn, vinden de deelnemers aan de rondetafel. Maar het is niet evident om te meten wat dit het bedrijf oplevert. Ook het externe talent mag niet over het hoofd gezien worden.

De deelnemers aan de rondetafel zijn het snel eens met elkaar dat opleidingen maar een klein onderdeel zijn van talentontwikkeling. “De klassieke vorm is medewerkers op cursus sturen, in functie van de doelstellingen van de organisatie”, zegt Pascal Van Loo (Syntra Vlaanderen). “We mogen talentontwikkeling niet alleen koppelen aan opleidingen. Informeel leren, duaal leren, blended leren of dagelijkse vergaderingen behoren daar ook toe. Ik geloof ook in vormingen, die niet onmiddellijk relevant zijn voor het bedrijf, maar wel een persoonlijke verrijking zijn voor de medewerker. Ieder moment kan eenvoudig een leermoment zijn door even te reflecteren vanuit een leerbril.”

De medewerkers van Colruyt Group krijgen ruime mogelijkheden om zich te ontwikkelen, zowel vaktechnisch als persoonlijk. Investeren in leren, brengt op voor de medewerkers en het bedrijf. “We zijn ervan overtuigd dat de organisatie groeit naarmate de medewerkers groeien”, zegt Hans Demin: “Dat zit in het DNA van Colruyt Group. We beschouwen de talrijke ontwikkelingsmogelijkheden als wezenlijk onderdeel van ons totale remuneratiepakket. Onze uitdaging is om de shift te maken van het formele leren naar informeel en levenslang leren. Daar zetten we momenteel sterk op in.”

ICT-groep Cegeka is genoodzaakt om te investeren in de ontwikkeling van medewerkers omdat IT voortdurend evolueert. “De grootste valkuil is dat je iedere aangevraagde opleiding goedkeurt”, vertelt Anik Stalmans. “Intern talent ontwikkelen, is vooral weten waar je als bedrijf naartoe wil. Daarom investeren we hier tegenwoordig veel doelgerichter. Zo focusten we vorig jaar op managementvaardigheden, dit jaar op cloud. Met betrekking tot cloud vragen we aan iedere medewerker om die certificaten te halen die gelinkt zijn aan de training die wordt gevolgd. Het voordeel van die aanpak is dat we niet alleen investeren in technologieën waarin we sterk willen zijn, maar zowel aan onze klanten als aan de arbeidsmarkt en de interne medewerkers tonen dat we onze strategie daadwerkelijk willen waarmaken. We zien opleidingen niet los, maar kaderen deze in onze strategie.”

Caroline Rollé (Gighouse): “Los van het diploma, is de wil om te leren heel belangrijk. We investeren veel in opleidingen rond sales, hr en sociale wetgeving. En ik merk ook de drang bij jonge medewerkers om dagelijks van hun collega’s te leren. Het is een uitdaging om hen gemotiveerd te houden, want voor hen is vaak alles snel routine of minder uitdagend. We vangen dit op door hen projecten te geven, want het zijn uiteindelijk de kilometers op de teller die het fundament vormen.”

Anik Stalmans: “We zetten ook heel sterk in op die ‘young graduates’, veel meer dan vroeger. Bij hun aanwerving geven we hen al een perspectief waar ze zullen terechtkomen. Iedereen krijgt een eigen loopbaanpad vanuit zijn eigen talenten, maar ze moeten er wel iets voor doen. We zetten daar bijvoorbeeld opleidingen of projecten tegenover. Op die manier weten ze vooraf wat van hen verwacht wordt. Expertise zorgt ervoor dat je geloofwaardig overkomt bij een klant.”

Hayke Petrus (Cevora): “De rol van leidinggevenden is ook belangrijk in dat leerproces. Wat beschouwen zij als leernoden, welke gedragsverandering willen ze concreet zien, wat zijn de mogelijke remmen wanneer de werknemer het geleerde moet toepassen op de werkvloer? En kan de leidinggevende iets doen om die hindernisssen weg te nemen? Om de leerimpact te verhogen, moeten leidinggevenden van bij het begin van het proces betrokken zijn. Die betrokkenheid kan zich uiten in tijd maken om te bespreken vooraf, checken nadie, ruimte creëren om te experimenteren en ruimte laten om te mogen falen. Tegelijk moet de medewerker ook voelen dat hij aan het stuur zit. Werknemers laten stilstaan bij hun ontwikkeling, is eveneens een onderdeel van leren. Een feedbackcultuur bijvoorbeeld draagt bij tot formeel en informeel leren. Het is een gedeelde verantwoordelijkheid.”

Hans Demin: “De vraag is hoe je dat laat leven. Hoe krijg je dat erin bij de leidinggevende? Door het DNA en het imago van ons bedrijf trekken we veel leidinggevenden aan die uit zichzelf geïnteresseerd zijn in de ontwikkeling van de medewerkers. Onze chefs zijn onze hr-managers.”

KENNIS OVERDRAGEN
Wat leveren al die inspanningen rond talentontwikkeling nu op voor het bedrijf? De deelnemers aan de rondetafel geven toe dat het niet gemakkelijk is om dit te meten. Toch gebruiken ze diverse technieken om de opgedane kennis te borgen. “Veel mensen gaan naar een opleiding of een workshop, maar doen er achteraf niets mee”, zegt Anik Stalmans. “Om dat te voorkomen, stimuleren wij onze medewerkers om de kennis terug te koppelen aan de collega’s.”

Caroline Rollé: “Wij zetten heel sterk in op wat er nadien gebeurt met de opgedane kennis, hetzij na een opleiding, hetzij na een beurs. Van onze medewerkers verwachten we onder meer dat ze met een of twee contacten terugkomen, of met andere woorden genetwerkt hebben. Daarnaast moeten ze ook het hele team de kern van het geleerde kunnen uitleggen. Op die manier letten ze niet alleen heel goed op, maar leren ze zelf hoe ze kennis moeten delen.”

Pascal Van Loo: “Ik zie het als een combinatie van kwalitatieve metingen en ‘big data’. Wanneer je automatisch meet en patronen zoekt, kun je overgaan op andere metingen. Bijvoorbeeld de persoonlijke interacties van de medewerker – de verschillende leermomenten - traceren via de gsm, maar dan kom je wel weer in het privacydebat terecht. Ik vraag na iedere vergadering wat het leermoment was. Hierbij zorg ik ervoor dat iedereen aan het woord komt.”

Hayke Petrus: “We gaan vanaf 2020 de deelnemers van Cevora drie tot ze smaanden na de opleiding bevragen om zo vooral de leerimpact op lange termijn te meten. Een ‘happy sheet’ de dag na de opleiding kan nog, maar het is vooral de impact van het geleerde op lange termijn dat van tel is.”

Hans Demin: “We zijn net gestart met een project om het leerklimaat te meten, dat is niet eenvoudig. Het moet verder gaan dan het oplijsten van het aantal gevolgde opleidingen, zoals het voor een aantal sectoren door de overheid wordt voorgeschreven. We verlonen onze medewerkers op basis van hun gepresteerde uren. De overuren die ze eventueel maken, worden opgespaard en kunnen ze gebruiken om eens een dag thuis te blijven of om een opleiding te volgen in het kader van hun persoonlijke ontwikkeling en groei. Dat werkt goed.”

INZETBAARHEID VERHOGEN
Door talentontwikkeling verhogen bedrijven de inzetbaarheid van hun medewerkers, ook al betekent het soms dat ze de organisatie verlaten. “Dat is de paradox”, zegt Pascal Van Loo, “maar het werkt wel. Je houdt medewerkers aan boord door ontwikkelingskansen voor hen te creëren.”

Anik Stalmans: “Medewerkers willen zekerheid. Vroeger zochten ze dat in het bedrijf, nu bij zichzelf. Ze willen inzetbaar zijn. Omdat we die medewerkers willen houden, investeren we in hen. Het is inderdaad een paradox: door hen inzetbaar te houden, verhoog je hun kansen op de arbeidsmarkt, maar je probeert hen op deze manier tegeijk aan je bedrijf te verbinden.”

Hans Demin: “Doen de leidinggevenden dat niet, dan verliezen ze die medewerker toch, want hij zal het bedrijf verlaten. Anik, die inzetbaarheid is belangrijk voor jouw doelgroep, de kenniswerkers. Maar voor veel van onze medewerkers in de winkels en de logistiek begint dat besef van de eigen inzetbaarheid nu pas door te dringen. Wat kunnen we vandaag voor die profielen doen zodat ze levenslang kunnen blijven leren en met plezier in hun werk kunnen blijven groeien? Daarom geloof ik heel sterk in interne jobrotatie als mogelijkheid om te leren. Jaarlijks veranderen tussen de 700 en 800 medewerkers bij Colruyt Group van stoel. Als je je medewerkers inzetbaar weet te houden, heb je een interne flexibiliteit, die noodzakelijk is in een groeiverhaal en een wereld die snel verandert.”

FLEXIBELE SCHIL
Voorlopig hadden de deelnemers aan de rondetafel het alleen over de interne medewerkers. Maar wat met de flexibele schil, de freelancers? Kiest hun bedrijf bewust voor freelancers en waarom (niet)?

Pascal Van Loo: “Het voordeel van een freelancer is dat die flexibel is, iedere dag iets anders doet, de mosterd haalt bij andere opdrachten en dus veel ervaring en een nieuwe wind binnenbrengt.”

Hayke Petrus: “Bij ons zitten freelancers vooral op marketing en IT. Er is een verschil tussen freelancers en personen die gedetacheerd worden. Vanuit mijn vorige werkervaring weet ik dat gedetacheerden meer toenadering zoeken met de bedrijven waarvoor ze werken. De freelancers staan meer op zichzelf. Intern bij Cevora merken we maar weinig verschil.”

“Door de war for talent schakelen we regelmatig freelancers in”, legt Anik Stalmans uit. Bij het binnenhalen van nieuwe contracten moeten we ervoor zorgen dat we voldoende mankracht hebben. Voor bepaalde type jobs zijn er vooral freelancers beschikbaar. Zij draaien mee in onze teams. Ik vind de scheiding tussen interne en externe medewerkers een non-discussie wanneer het aankomt op samenwerking en resultaten neerzetten. Het maakt niet uit of de medewerker intern of extern is, uiteindelijk moet je voor een A-team gaan dat bestaat uit getalenteerde medewerkers die projecten op een goede manier afronden. We blijven over de scheiding freelancer/werknemer praten omdat ze een ander wettelijk statuut hebben en de wetgeving andere regels hanteert. We zorgen voor een duidelijk onderscheid in hoe we interne en externe medewerkers behandelen en ondersteunen. Voor de freelancers bestaat een apart beleid. Zo betalen we bijvoorbeeld geen opleidingen aan freelancers en draaien ze niet mee in de hr-cyclus. Mocht de wetgeving hier anders zijn, dan zouden we ons waarschijnlijk ook anders gedragen.”

Caroline Rollé: “We zitten zo vastgeroest in processen en systemen, die de overheid niet goed kan behandelen, waardoor iedereen gewrongen zit in zijn eigen statuut. Uiteindelijk willen we hetzelfde: de expertise inzetten voor diegenen die het nodig hebben en er plezier in vinden. Het zou niet mogen uitmaken welke contractvorm je kiest voor je talent en je expertise, je wil het inzetten en dat voor een bepaalde duur.”

Hans Demin: “Colruyt Group kijkt heel bewust naar welk deel van het personeelsbestand het intern en extern wil houden. We schakelen externe medewerkers in om pieken op te vangen of een bepaalde expertise in te huren. Of om tijdelijk een positie in te nemen die we niet snel genoeg konden invullen. In digitale marketing bijvoorbeeld zijn veel freelancers actief. Maar de kern van ons bedrijf blijft de duurzame loopbaan, waarbij we in eerste instantie inzetten op de vaste medewerkers. We streven naar een maximale verbinding tussen de medewerker en de organisatie. De cultuur en DNA van ons bedrijf instandhouden, gaat gemakkelijker met eigen medewerkers. We blijven daarom ook differentiëren tussen onze medewerkers en freelancers. Het periodieke persoonlijke onderhoud – het gesprek tussen een medewerker en zijn leidinggevende over prestaties, ambities en welzijn op het werk - of de Colruyt-kantoorbus stellen wij bijvoorbeeld niet open voor freelancers.”

“Ieder moment is een leermoment”