Gretel Vlogaert Gretel Vlogaert, national manager career development Randstad RiseSmart
Tekst
Melanie De Vrieze
Beeld
Wouter Van Vaerenberg

Leidinggevenden moeten het goede voorbeeld geven

1 januari 2021
Het is belangrijk om je medewerkers goed te kennen. Daarom moet je het gesprek durven aangaan en vragen wat werkgeluk voor dat individu betekent
Hoe een bedrijf ook werkgeluk invult, het is een gedeelde verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer. Hr speelt een faciliterende rol, maar de leidinggevenden moeten het goede voorbeeld geven, zo luidt het eensgezind aan de rondetafel.

Hoe een bedrijf ook werkgeluk invult, het is een gedeelde verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer. Hr speelt een faciliterende rol, maar de leidinggevenden moeten het goede voorbeeld geven, zo luidt het eensgezind aan de rondetafel.

Vooraleer de deelnemers aan de rondetafel over het thema discussiëren, polst HRmagazine hoe ze dat werkgeluk precies definiëren.
Charlotte Castelein (Bakker & Partners): “Er bestaan inderdaad veel definities over geluk in het algemeen en werkgeluk in het bijzonder. Maar ik zie dezelfde elementen altijd terugkomen, namelijk je talenten benutten en ontwikkelen, autonomie, sociale relaties en zingeving. Werkgeluk gaat niet alleen over ‘fun’ of plezier op het werk, maar het is diepgaander. Het gaat over drijfveren, waarden, normen en opvattingen. We merken dat die zingeving voor de jongere generatie steeds belangrijker wordt.”

Gretel Vlogaert (Randstad RiseSmart): “Werkgeluk betekent dat de medewerker de beste versie van zichzelf kan worden. Er zijn vier energiepijlers die hier invloed op hebben. In de eerste plaats is er een fysieke pijler. Wanneer het bedrijf de basismiddelen om het werk te doen niet in orde heeft, zal de rest ook niet volgen. De mentale pijler betekent dat de medewerker voldoende weet van hem wordt verwacht, wat de doelstellingen zijn en hoe hij kan bijdragen tot het geheel. Ook het emotionele is een belangrijke pijler: worden mijn gevoelens voldoende begrepen? Kan ik die ook kwijt? Ten slotte is er ook de zingeving en de autonomie die steeds belangrijker wordt.”

Ook Plantyn tekende het werkgeluk uit in het hr-beleid. Katja Govaert: “Voor ons is werkgeluk een combinatie van drie grote factoren. In de eerste plaats heb je het sociaal-culturele zoals de sfeer op het werk of het geven van erkenning aan de medewerkers. Daarnaast zijn er ook de fysieke factoren, niet alleen de werkomgeving, maar ook de technische zaken. Ten slotte zijn ook de werkaspecten essentieel, denk maar aan de autonomie, de betrokkenheid en de impact op het werk. Hr heeft de rol om dat zoveel mogelijk te faciliteren.”

Bij Novartis kaarten we werkgeluk proactief aan, zegt Ness Sbai. “We hebben sinds twee jaar een nieuwe ceo die veel aandacht heeft voor de cultuur en de werkomgeving die we voor onze medewerkers willen creëren, namelijk curious, inspired en unbossed. We passen al onze hr-programma’s aan aan die ambitie. Om dit heel duidelijk te maken, hebben we hr ook omgedoopt tot People & Organization. De basis daarvan is om werknemers de beste versie van zichzelf te laten zijn. Om te groeien en continu bij te leren, moet dit in een psychologisch veilige omgeving kunnen.”

Claire Tomasina (Elia): “Ik sluit me aan bij wat jullie zeggen. Werkgeluk gaat over zingeving, jezelf genoeg ontwikkelen, nieuwe skills aanleren en je verwant voelen met de bedrijfscultuur. Als werkgever probeer je om die loopbaan te begeleiden. Maar als het op een bepaald moment vastloopt, is het niet verkeerd om andere horizonten te verkennen, ook al was de match met de bedrijfscultuur goed.”

Katja Govaert (Plantyn): “Wij hebben dat bijvoorbeeld al gezien bij medewerkers die zich niet meer comfortabel en gelukkig voelden in hun rol, of in het leidinggevende aspect van hun rol. Dat durven toegeven, is een mooie stap. Dat bekijken we niet negatief. Die medewerkers halen hun werkgeluk uit andere soorten opdrachten of contexten. Als organisatie ben je matuur als je dat durft erkennen.”

Elke Aelbrecht (AXA): “Wij bekijken werkgeluk ook holistisch vanuit de pijlers Body (het fysieke), mind (je mentaal goed voelen) en heart (het sociale aspect). Deze pijlers vallen bij ons samen onder de noemer veerkracht. Iedere medewerker heeft zijn eigen veerkrachtsniveau, dat kan fluctueren alnaargelang de situatie. We geloven dat de werknemers die veerkracht zelf kunnen verhogen zodat ze zich beter in hun vel voelen en beter kunnen omgaan met de veranderingen van iedere dag, zowel op het werk als privé. AXA helpt hen om de beste versie van zichzelf te worden.”

MAATWERK

Werkgeluk betekent voor iedere medewerker iets anders. Voor het bedrijf betekent dit geen ‘one size fits all’-aanpak, maar maatwerk.
Charlotte Castelein: “Hr is doorgaans vrij collectief gericht, maar naast het werken aan collectief geluk is het belangrijk om ook individueel te gaan werken. Differentiatie is belangrijk. Werkgeluk kan voor verschillende mensen op verschillende manieren bereikt worden. Want wat moet je met bijvoorbeeld een ‘loopprogramma’ als lopen je niet gelukkig maakt?”

Gretel Vlogaert: “Ieder individu heeft zijn eigen definitie van werkgeluk, afhankelijk van de context waarin hij of zij leeft. Er zijn ook heel wat verschillen naargelang de levensfase waarin je je bevindt: ben je schoolverlater of heb je enkele jaren werkervaring, heb je nog jonge kinderen of zijn ze al iets ouder, enzovoort? Daarom is het belangrijk om als hr en als leidinggevende de medewerkers goed te kennen. Als je alleen een antwoord hebt voor de harde roepers, zul je veel gemist hebben. Daarom moet je het gesprek aangaan en vragen wat werkgeluk voor dat individu betekent. Het begint met luisteren en vragen stellen zodat je voor maatwerk kan zorgen.”

“Sommige zaken bieden we gemeenschappelijk aan, zoals ons restaurant met gezonde voeding of ons fietsbeleid”, zegt Elke Aelbrecht. “Daarnaast investeerden we veel in stressmanagement. We beschikken over een wellbeingteam waar medewerkers terechtkunnen. Maar we werken ook op maat van managers en van teams. Hoe ervaren ze de combinatie van thuiswerk en kinderen, omgaan met angst, de vereenzaming en de ergonomie bij thuiswerk? Die informatie halen we uit surveys, feedback van leidinggevenden en gesprekken met medewerkers. We maakten een toolkit waar de medewerker per thema ondersteuning krijgt.”

Charlotte Castelein: “Wij zijn een kleinere organisatie, waardoor wij vooral werken met één-op-ééngesprekken. Elke week heb ik met iedereen een gesprek over hoe ze zich voelen en waar ze energie van krijgen in plaats van het louter over de prestaties te hebben. Of ze gelukkig zijn, is voor de meesten een zeer abstracte vraag. Hoe ze zich voelen en wat hen energie geeft, is al veel makkelijker te beantwoorden. We willen dat bewustzijn voeden. Eenmaal we dit weten, kunnen we daar ook heel gericht op inspelen.”

GEDEELDE VERANTWOORDELIJKHEID

Het is niet alleen aan de werkgever om voor dat werkgeluk te zorgen. Ook de werknemer is gedeeltelijk verantwoordelijk. “Niet iedere werknemer is zich ervan bewust dat de sleutel bij hem ligt”, legt Gretel Vlogaert uit. “Vanuit het oude loopbaandenken zijn sommige werknemers ervan overtuigd dat de leidinggevende wel voor hem zal zorgen als hij maar zijn best doet. Maar juiste keuzes maken in je loopbaan, werken aan je veerkracht en voor je gezondheid zorgen (goed eten, slapen en bewegen) mag niet alleen een bekommernis zijn van de werkgever. Ook de werknemer moet dit in zijn privéleven voortzetten: wat doet dit voor mij en hoe kan ik er zelf mee aan de slag gaan? Anders brengt dit geen gedragsverandering teweeg.”

Elke Aelbrecht: “We leren de medewerkers om dit zoveel mogelijk zelf in handen te nemen, zodat ze niet afhankelijk zijn van ons of van anderen. Het is een work in progress, je moet het blijven stimuleren. ‘Nudging’ en dus goesting geven om de juiste of gezonde keuzes te maken, is hierbij een nuttig instrument, ook voor leidinggevenden, maar zeker niet altijd evident om te zetten in de praktijk.”

Ness Sbai: “P&O biedt de juiste tools zodat medewerkers autonoom en flexibel kunnen werken. Hoe, waar en wanneer ze werken, is hun verantwoordelijkheid. Dat vertaalt zich ook in hun werkgeluk, want ze managen zelf hun tijd. Tegelijk brengt het veel verantwoordelijkheid met zich mee. Medewerkers die lang in een hiërarchische structuur werkten, moeten het vertrouwen krijgen dat ze weten wat het beste is voor henzelf.”

Charlotte Castelein: “De medewerker moet in eerste instantie zelf weten wat hem of haar gelukkig maakt, die zaken durven uitspreken en er dan ook verantwoordelijkheid opnemen zodat hr en leidinggevenden dit kunnen faciliteren.”

Katja Govaert: “Die faciliterende rol is inderdaad weggelegd voor hr, maar leidinggevenden zijn cruciaal in het hele verhaal. Want als hr is het onmogelijk om iedere medewerker voldoende te kennen om te weten wat voor hem of haar belangrijk is. Die laag van leidinggevenden is een belangrijke sleutel. Vier keer per jaar hebben we dialooggesprekken tussen medewerkers en leidinggevenden om echt te praten over die zaken: wat loopt goed en wat minder, hoe kunnen we ervoor zorgen dat jullie gelukkig blijven op het werk?”

Ness Sbai: “Voor ieder programma dat we lanceren op P&O-vlak is de ceo onze eerste stakeholder. Samen met alle leiders geeft de ceo het juiste voorbeeld zodat elk programma echt tot zijn recht komt en onze medewerkers goed voor zichzelf zorgen. We zijn allemaal verantwoordelijk om zo’n werkomgeving te creëren. People first, the business will follow.”

Claire Tomasina: “Ons directiecomite en ceo hebben ook zelf momenten waarop ze bezig zijn met hun eigen veerkracht. Wat betekent dit voor mij? Welke signalen zend ik uit naar mijn team? Waar kan ik nog beter op letten? Dat vind ik sterk en zet de toon binnen de organisatie.”

METEN IS WETEN

De deelnemers aan de rondetafel meten ook het werkgeluk. Dat gebeurt op verschillende manieren.
Ness Sbai: “Novartis ontwikkelde een survey die peilt naar engagement, purpose, objectieven en samenwerking, allemaal elementen die bijdragen tot werkgeluk. Om de acht weken wordt die uitgestuurd. Als P&O en leidinggevende kunneb we zo kort op de bal spelen. We hebben ook andere kpi’s zoals doorstroom en retentie, maar die surveys zijn de gemakkelijkste manier. We halen er één actiepunt uit en werken daaraan op een agile manier. Maar het werkgeluk kwantificeren met surveys en data betekent niets zonder de kwalitatieve input van gesprekken.”

Gretel Vlogaert: “Bij Randstad streven we naar een permanente feedbackcultuur en meten we elk kwartaal het werkgeluk. Maar soms is dat te snel en zie je het effect van je acties nog niet. Je moet ook voldoende tijd nemen om het actieplan uit te voeren. Tijdens de crisisperiode hebben we wel elke twee weken een survey uitgestuurd, omdat we zo kort op de bal konden spelen wat er op dat moment nodig was. We gaven minder permanente feedback omwille van het thuiswerk en de uitdagingen daaraan verbonden. Het op een andere manier leren connecteren, was voor velen een voorwaarde om opnieuw open feedback te kunnen geven.”

Claire Tomasina: “Onze medewerkers vullen om de twee jaar uitgebreidere vragenlijsten in, maar we willen daar komaf mee maken omdat de periode te lang is. Tijdens de crisis hielden we om de paar weken een ‘pulse check’ bij de medewerkers en de leidinggevenden. We haalden daar veel uit en ondernamen ook gericht actie. We hebben nu het idee gelanceerd om regelmatiger korte bevragingen te doen. Door elke manager een rapport te geven, willen we de gedragsverandering meer in de hand werken.”

Elke Aelbrecht: “We hielden al tevredenheidsenquêtes, maar tijdens de covid-19-periode hebben we die frequenter gelanceerd om de vinger aan de pols te houden. In het voorjaar lanceren we ook een veerkrachtbarometer. De score zal aantonen hoe de medewerker omgaat met moeilijke situaties en stress. Door de open commentaarzones en de vele contacten die het wellbeingteam heeft met de medewerkers, krijg je bovendien een goed beeld van wat er écht leeft en achter de antwoorden schuilt.”

Charlotte Castelein: “Wij halen de meeste informatie uit gesprekken met medewerkers. Soms houden we ook enquêtes, een paar keer per jaar. We delen die resultaten, anoniem, zodat iedereen ziet waar we staan. We koppelen daar ook onmiddellijk een actieplan aan. Anders is het de zoveelste vragenlijst die ze moeten invullen. Veilig je mening kunnen zeggen, vinden we belangrijk. Door het te bevragen, krijgt de medewerker aandacht. Het toont dat je als werkgever niet alleen bezig bent met hun prerstaties, maar ook met hoe ze zich voelen.”

Katja Govaert: “Een mooie manier om werkgeluk te meten, is de enquête van Great Place to Work van Vlerick. We hebben bij onze eerste deelname dit label gekregen, wat mooi is, maar we doen er ook iets mee. Een ambassadeursgroep van 15 medewerkers is van onderuit bezig met de grootste pijnpunten die uit het onderzoek zijn gekomen. Daarnaast hebben we veel formeel en informeel overleg met de leidinggevenden en de medewerkers. Op die manier krijg je veel signalen en waardevolle informatie.”

Charlotte Castelein: “Wat ook veel nuttige informatie oplevert, zijn exitgesprekken. Daar kun je doorvragen: wat zou je zelf veranderen? Door die exitgesprekken hebben we al veel zaken veranderd. Soms vinden we bepaalde zaken vanzelfsprekend en staan we er niet meer bij stil. Bij onder andere exitgesprekken word je soms geconfronteerd met zaken die ook anders en beter kunnen.”

Claire Tomasina: “We houden exitgesprekken met medewerkers die met pensioen gaan. Ze zijn trots dat ze met hr hun loopbaan kunnen overlopen. Vaak zijn ze openhartiger dan medewerkers die het bedrijf verlaten voor een andere werkgever. Je komt niet alleen de goede zaken te weten, maar ook wat beter kan.”

Vlnr: Gretel Vlogaert, Ness Sbai, Charlotte Castelein, Katja Govaert, Claire Tomasina Vlnr: Gretel Vlogaert, Ness Sbai, Charlotte Castelein, Katja Govaert, Claire Tomasina