Meer creativiteit om het strikte kader te doorbreken

De krapte op de arbeidsmarkt, het centraal plaatsen van de medewerkers en meer samenwerking tussen de overheden, zijn de belangrijkste uitdagingen voor de overheidssector. De deelnemers aan de rondetafel zoeken vooral naar innovatieve manieren om het strikte regelgevende kader te doorbreken.

De krapte op de arbeidsmarkt, het centraal plaatsen van de medewerkers en meer samenwerking tussen de overheden, zijn de belangrijkste uitdagingen voor de overheidssector. De deelnemers aan de rondetafel zoeken vooral naar innovatieve manieren om het strikte regelgevende kader te doorbreken.

Bij de Vlaamse overheid vertrokken vorig jaar bijna 400 ambtenaren vrijwillig, een record. Privébedrijven lonken steeds meer naar overheidsmedewerkers. Is er bij jullie ook sprake van een toenemende rotatie?

Filip De Cuyper (Zorgbedrijf Antwerpen): “Door de coronacrisis krijgen we een gezonde rotatie. In 2014 lag het vrijwillig verloop nog onder de 2%, nu bedraagt het 8%. Onze sector kent veel knelpuntfuncties. Gelukkig zien we, mede door de coronacrisis, een exponentiele stijging van het aantal inschrijvingen voor de opleiding zorgkunde en verpleegkunde. Ik ben daar niet rouwig om, want er is echt wel een krapte. We zien niet alleen de typische knelpuntberoepen in de zorg- en verpleegkunde, maar ook in de keukens, poetsdiensten en dienstencheques. Door onder meer folders in de buurten te leggen, hopen we medewerkers te rekruteren.”

Patricia Van Opstal (Stad Aalst): “In de zorgsector hebben wij een groot verloop, wat ons veel energie en geld kost. In de meer klassieke diensten is er van oudsher weinig verloop. Maar dat zien we stilaan veranderen. Het is goed om wat beweging te krijgen in het personeelsbestand.”

Sandra Desoete (Gemeente Oostkamp): “De nieuwe generatie heeft een heel andere kijk op wat ze van een werkgever verwachten. Medewerkers die 42 jaar bij hetzelfde bedrijf aan de slag zijn en moeilijk evolueren, is achterhaald. Het is goed om verloop te hebben, maar je moet wel de keuze hebben. De arbeidsmarkt is heel krap, zeker in West-Vlaanderen.”

Sigrid Van Steenberge (Stad Gent): “Het is dubbel: enerzijds hebben we de knelpuntfuncties die moeilijk in te vullen zijn, terwijl we voor andere functies te veel kandidaten hebben. Gelukkig beschikken we over een grote interne arbeidsmarkt, waardoor we onze medewerkers veel mogelijkheden kunnen bieden. De werknemers krijgen de kans om zich te ontwikkelen om op die manier iets totaal anders te doen bij eenzelfde werkgever.”

MAATSCHAPPELIJKE RELEVANTIE
Welke criteria maken van de overheid een aantrekkelijke werkgever?
Vincent Van Malderen (Poolstok): “Een van mijn mentoren zei me vroeger altijd: dé overheid net als dé privésector bestaan niet. Je kunt een klein lokaal bestuur niet vergelijken met een grote stad of een agentschap van de Vlaamse overheid. De maturiteit en de werking zijn anders, de uitdagingen zijn verschillend. Maar er zijn wel enkele gemeenschappelijke criteria die van de overheid een aantrekkelijke werkgever maken. Denk maar aan het loon en de voordelen, de werkzekerheid, de werksfeer en de balans tussen werk en privéleven.”

Een andere belangrijke troef is de maatschappelijke relevantie, vult Sigrid Van Steenberge (Stad Gent) aan. “Ik merk dat onze medewerkers iets willen betekenen voor hun stad, hun burger of hun cliënt.”

Filip De Cuyper (Zorgbedrijf Antwerpen): “De maatschappelijke relevantie blijft inderdaad een belangrijk criterium. Om deze te verhogen, implementeert Zorgbedrijf Antwerpen op dit ogenblik een nieuw zorgmodel in zijn buurten. Hiermee willen we met schakeloverschrijding, combifuncties en een andere werkorganisatie in de verschillende zorgvormen de werkbaarheid van de medewerkers en de levenskwaliteit van de bewoners en klanten verhogen. Meer kwalitatieve omgang met de klant en met elkaar. De unieke dienstverlening van het Zorgbedrijf laat deze innovatie des te meer toe door de combinatie van dienstencentra, thuisdiensten, serviceflats en woonzorgcentra. Voor de centra voor jeugdzorg is dit model niet toepasselijk. En we zullen erop letten dat onze medewerkers opnieuw de eerste ambassadeurs worden van deze verhoogde relevantie.”

Sandra Desoete (Gemeente Oostkamp): “Het nieuwe bloed dat binnenkomt, heeft inderdaad een andere dynamiek. Ze kiezen bewust voor een werkgever, niet altijd omdat het de overheid is, maar echt om de waarden waarvoor de organisatie staat. Als overheid is het belangrijk om dat ook naar buiten te dragen en waar te maken. Bij de rekrutering hechten wij veel belang aan die waarden. Tot voor een paar jaar botste een enthousiaste nieuwkomer soms op een diensthoofd dat daar niet altijd voor openstond. Daarom hebben we onze organisatie aangepast. In plaats van een klassieke hiërarchische structuur, werken we met 17 teams waar iedereen zijn rol krijgt en opneemt. Op die manier maken we waar wat we beloven.”

Sigrid Van Steenberge (Stad Gent): “We hebben onze medewerkers bevraagd over onze organisatiecultuur en waarden. Hoe ervaren jullie de stad als werkgever en hoe willen we als werkgever naar buiten treden? Dit hebben we vertaald in onze employerbrandingcampagne, waar medewerkers letterlijk en figuurlijk ‘schitteren voor Gent’.”

Patricia Van Opstal (Stad Aalst): “Ik merk dat ontwikkeling en mobiliteit ook belangrijke criteria zijn. We investeren veel in onze medewerkers. Net omdat wij een grote diversiteit hebben, zowel in functies als in dienstverlening, kunnen we medewerkers een waaier aan mogelijkheden bieden. Dat is ook een belangrijke troef ten opzichte van de privésector.”

MEER CREATIVITEIT
Voor welke uitdagingen staat de overheidssector?
Filip De Cuyper: “Als overheid leven we van processen en procedures. Onder impuls van hr moet het de kracht vinden om de medewerkers als motor van het bedrijf te behandelen, gedreven door klanten. We moeten de medewerkers nog meer centraal plaatsen.”

Vincent Van Malderen (Poolstok): “De werkzekerheid bij de overheid is een troef, maar medewerkers kunnen ook vastgeroest raken. Daarom moet de overheid de vaste structuren losser maken en meer inzetten op flexibilisering en innovatie. Soms wordt de RPR (rechtspositieregeling) volgeschreven vanuit een controle van het proces. Maak dit zo leeg mogelijk, zodat het rekruteren, aanwerven en laten evolueren competentiegericht verloopt en minder gehinderd wordt door allerlei regels. Steeds meer mensen denken gelukkig al in die richting.”

Liselotte Vanhoutte (SD Worx): “Ik kan die nieuwe wind alleen maar onderschrijven. Vanuit mijn specialisatie worden we veel gevraagd om mee te denken om de lokale rechtspositieregeling (RPR) te herwerken. De overheid werkt binnen een strak kader, maar toch is er flexibiliteit. Je kunt het keurslijf overstijgen om nieuwe uitdagingen aan te pakken, zoals flexibele arbeidsduur, aanwerving en evaluaties.”

Vincent Van Malderen (Poolstok): “Het landschap is ook sterk versnipperd. Het warme water wordt heruitgevonden, terwijl er veel gemeenschappelijke uitdagingen zijn. Overheden kunnen nog meer samenwerken.”

Patricia Van Opsta (stad Aalst): “Samenwerken is ook een van onze doelstellingen. Het is niet efficiënt dat de gemeenten rondom ons zelf ondersteunende processen moeten uitwerken, zoals een RPR schrijven, selecties voeren of voor welzijn een beleid uittekenen, terwijl wij de kracht van het aantal en de expertise hebben. Waarom kunnen wij niet voor hen werken? We zijn daar nu mondjesmaat mee bezig. Maar de wetgeving is daar heel strikt in. Je moet creatief zijn om uit dat keurslijf te breken. Dat is voor mij de toekomst: iedereen is in staat om op de corebusiness te focussen omdat de ondersteunende processen veel meer over een groot gebied gedeeld worden.”

Sigrid Van Steenberge: “Het is niet de bedoeling dat iedereen op zijn eiland hetzelfde uitvindt. Daarom zijn netwerken heel belangrijk. Wij wisselen regelmatig info uit met andere centrumsteden en toetsen ook zaken af bij de Vlaamse overheid of VVSG (Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten, red.).

Vincent Van Malderen: “Het welzijn van de medewerkers vind ik ook een belangrijke uitdaging. De coronacrisis zal daar ook zeker een impact op hebben. Een uitdagende werkplek organiseren mét aandacht voor het welzijn van de medewerkers kan voor de overheid een grote troef zijn. Overheden kunnen hierin ook ondersteund worden.”

Sigrid Van Steenberge: “Wij hadden al veel aandacht voor een goede werk-privébalans, maar de coronacrisis heeft de implementatie van enkele innovatieve projecten versneld, zoals plaats- en tijdsonafhankelijk werken. Dit moet medewerkers nog meer regelmogelijkheden en autonomie geven.”

Wat zien jullie als belangrijkste prioriteiten voor de hr-afdeling van de overheid?
Filip De Cuyper: “De medewerkers centraal plaatsen. Zoals onze klanten naar één telefoonnummer bellen om de juiste dienstverlening te krijgen, willen we diezelfde beleving ook creëren voor onze medewerkers. Naast de mogelijkheid tot beroep op een HRP, kunnen ze met al hun vragen terecht bij een contactcenter, dat hen naar de juiste competentie en expertise in de backoffice begeleidt. Die vragen zijn heel divers, gaande van ‘ik voel me mentaal niet lekker’ over ‘ik begrijp mijn loonbrief niet’ tot ‘mijn bedrijfsgsm doet het niet’. Door de medewerker centraal te stellen, onderscheiden we ons. Het is de rol van hr om een goede werkplek te creëren.”

Vincent Van Malderen: “Waar de overheid al lang mee worstelt – en niet alleen de overheid - is performancemanagement en evaluatie. Iedereen is het erover eens dat het vroegere systeem van vaste jaarlijkse gesprekken niet meer werkt en vervangen moet worden. Tijdens de coronacrisis hebben we de medewerkers veel autonomie gegeven en proberen sturen op output. Nu moeten we ons de vraag stellen hoe we een dergelijke aanpak verder kunnen verankeren.”

Filip De Cuyper: “De correlatie ontbreekt soms om medewerkers naar goede functies toe te leiden. Via het contactcenter komt veel informatie binnen, maar dit bundelen om te zien waar we medewerkers proactief op kunnen trainen, gebeurt nog te weinig. Hoe tevreden is de klant van de medewerker? Die informatie capteren om onze personeelsdepartementen te verbeteren, wordt nog een grote uitdaging.”

Vincent Van Malderen: ”Hr maakt nog te weinig gebruik van data. De informatie is voorhanden, maar er zijn ook interne competenties nodig die de data kunnen analyseren en vertalen.”

Sandra Desoete: “Onze grootste uitdaging is de juiste manier vinden om medewerkers aan te trekken die voor onze waarden staan. Maar we zitten nog te veel vast aan proeven en procedures, waar de nadruk vaak op kennis en ervaring ligt. De overheid heeft als uitgangspunt dat de rekrutering objectief moet gebeuren. Maar kennis kun je later nog altijd verwerven. De juiste attitude hebben, is veel belangrijker. De jonge generatie wil die procedures ook niet meer, zeker niet in de zorg.”

Vincent Van Malderen: “Ik wil die procedures nuanceren. Niemand wil terug naar de examens van vroeger. Maar iemand aanwerven na een gesprek van vijf minuten willen we ook niet. Goede kandidaten vinden, is het startpunt. Er zijn voldoende goed onderbouwde tools, die teruggrijpen naar de basis van personeelselectie. Er is nood aan vlotte procedures die de essentie kwalitatief meten zodat je daarna de focus kunt leggen op ontwikkeling eenmaal de medewerker de functie heeft. Het klinkt eenvoudig, maar ook hier is er nog een weg af te leggen.”

Sigrid Van Steenberge: “Wij hebben momenteel twee speerpunten op het vlak van hr: interne mobiliteit en diversiteit. Dat staat hoog op onze agenda. We willen als werkgever een afspiegeling zijn van onze stad. Daarnaast willen we maximaal inzetten op het ontplooien van de talenten en competenties van de medewerkers en leidinggevenden.”

BEDREIGINGEN
Wat zien jullie als belangrijkste bedreigingen voor de sector?
Filip De Cuyper: “De medewerkers in deze snel veranderende maatschappij tijdig meekrijgen om zich verder te ontwikkelen. Het gebrek aan goesting om te leren, zie ik als een grote bedreiging. Meer dan 80 procent van de Vlamingen zegt dat ze niet willen bijleren. Dat is niet alleen een bedreiging voor de welvaart, maar ook voor hoe we samenwerken en voor de mensen individueel. Hr heeft daar een verpletterende verantwoordelijkheid om mensen nieuwsgiering te maken om bij te leren.”

Sigrid Van Steenberge: “De kloof tussen de knelpuntberoepen en de vele werkzoekenden op de arbeidsmarkt die niet aan het profiel voldoen, zie ik als een bedreiging. Er zijn voldoende potentiele arbeidskrachten, maar ze matchen niet altijd met de openstaande vacatures of met de noden die je hebt.”

Patricia Van Opstal: “Je wordt vaak gehinderd door de regelgeving. Met leren is dat net hetzelfde. Je kunt ook de goesting van de medewerkers om bij te leren doodkloppen door allerlei zaken op te leggen. Het is net onze rol om dat gedeelte zoveel mogelijk weg te houden van de medewerkers en hen te prikkelen om bij te leren. Er moeten meer initiatieven komen om leren en arbeid beter op elkaar af te stemmen.”

Lieselot Vanhoutte (SD Worx): “De regelgeving verandert voortdurend, wat een zware druk legt op de kleine besturen. Ze willen vooral meerwaarde bieden via hr-beleid voor hun medewerkers. Een klein bestuur beschikt soms over te weinig personeel om een hr-plan op te zetten. Het juridische kader vergt veel aandacht. Ik merk dat bedrijven door de digitalisering zich de vraag stellen of bepaalde functies nog nodig zijn. Ze willen meer flexibiliteit. Maken we in de toekomst nog gebruik van een baliemedewerker of gaan we over naar een digitaal systeem of beiden? Strakke functieomschrijvingen kunnen meer flexibel gemaakt worden.”

ROL LEIDERSCHAP
In een crisis komt echt leiderschap naar voren. Hoe heeft het management de coronacrisis ervaren?
Filip De Cuyper: “We moeten aandachtiger zijn voor de rol van leidinggevenden. Als de omstandigheden snel veranderen, is het hun taak om hun voortrekkersrol op te nemen en in te staan voor meer samenwerking. In een crisis zie je soms de neiging van aangeboren hulpeloosheid opduiken. De eerstelijnsverantwoordelijken zitten tussen hamer en aambeeld. Maar als de leider gaat zitten, gaat de medewerker liggen. Je krijgt een negatieve dynamiek. De leiders moeten terug de leiding en verantwoordelijkheid die ze zelf dragen, opnemen. Zonder hen gebeurt er niets op het terrein.”

Patricia Van Opstal: “Ik volg Filip hierin. Tijdens de crisis belde een psychoteam medewerkers en leidinggevenden om te vragen hoe het met hen ging. Van maart tot juni hebben we hen opgevolgd, maar nu niet meer. We merken dat het zwaar wordt. De adrenaline van de crisis is ook weg. Je moet een evenwicht zoeken tussen een goede stabiele laag die de dienstverlening verzekert en daarboven een laag die wendbaar, creatief en innovatief is om de medewerkers aan te trekken én te behouden. Daarnaast merken we dat sommige werknemers ook opengebloeid zijn, omdat we hen los van alle regels konden inzetten, puur op basis van hun competenties.”

Vincent Van Malderen: “De coronacrisis is een enorme test geweest, zeker ook voor managers. Zij moesten op een andere manier vertrouwen voorzien. We mogen niet vergeten ook in te zetten op het welzijn van het management en het middenmanagement.”

Lieselot Vanhoutte: “Organisaties zoeken naar een nieuw evenwicht, zeker nu er meer telewerk aan de orde is. Dit gebeurt best in samenspraak met de medewerkers. Dit legt extra druk op de leidinggevenden die ook anders moeten gaan werken. Gelukkig kun je hierover duidelijke afspraken maken.”

Sandra Desoete: “Het is een voordeel dat onze organisatie relatief klein is. Daardoor konden we regelmatig terugkoppelen met de leidinggevenden. Hoe ervaar je de crisis in je team, wat zijn de knelpunten, hoe heb je ze aangepakt? We hebben regelmatig overleg gehad, eerst digitaal, nu meer fysiek. Hierdoor kunnen we korter op de bal spelen. Wanneer medewerkers van de radar verdwijnen, komt dat heel vlug naar boven.”