Anne-Sophie Noël Anne-Sophie Noël, , corporate & internal communication manager Partena Professional
Tekst
Melanie De Vrieze
Beeld
Partena Professional

Mentale transformatie vraagt tijd

1 maart 2021
In iedere cirkel heb je projecten om de objectieven van de cirkel te bereiken. Dat verandert veel aan de hiërarchie, want iedereen is verantwoordelijk
De hiërarchische piramidestructuur bij Partena Professional is stilaan aan het verdwijnen. In plaats daarvan komt collaborative governance. “We hebben dit alternatief niet met een big bang ingevoerd, omdat een verandering veel tijd vraagt”, zegt Anne-Sophie Noël.

De hiërarchische piramidestructuur bij Partena Professional is stilaan aan het verdwijnen. In plaats daarvan komt collaborative governance. “We hebben dit alternatief niet met een big bang ingevoerd, omdat een verandering veel tijd vraagt”, zegt Anne-Sophie Noël.

Bij collaborative governance worden de verantwoordelijkheden over de teams verdeeld. De medewerkers krijgen meer autonomie om de gemeenschappelijke objectieven van het bedrijf te halen. Het doel is om de resultaten van het bedrijf te verbeteren en de betrokkenheid van de werknemers te verhogen.

Partena Professional zette in 2017 de transformatie in gang. Zowel interne als externe elementen waren de drijfveer. “Diverse enquêtes bij onze klanten toonden dat ons servicemodel niet meer het beste was op de markt en niet meer aan de verwachtingen van de klant voldeed”, zegt Anne-Sophie Noël, corporate & internal communication manager. “De organisatie bestond uit verschillende silo’s die niet met elkaar communiceerden. Dit had een directe impact op de kwaliteit van de dienstverlening en ons aanbod voor de klant.” Het gevolg was een rigide systeem met veel hiërarchische lagen. Tegelijk zag Partena Professional een hoog verloop. “Jongeren hebben andere verwachtingen, ze vinden zich niet terug in een organisatie met veel hiërarchie en weinig autonomie. Hierdoor werd het steeds moeilijker om goede kandidaten aan te trekken en te behouden.”

Geen big bang

De transformatie van Partena Professional is ambitieus, want die doet zich voor bij zowel de klanten als de medewerkers, de klantenservicemodellen en de interne organisatie. Het topmanagement vroeg in 2018 twintig medewerkers op het terrein om over een nieuwe structuur na te denken. “Het was een diverse groep van Vlaamse en Waalse collega’s, ervaren en beginnende medewerkers, topmanagers en medewerkers in direct contact met de klant. Zij kwamen op het idee van nieuwe servicemodellen en een nieuwe interne structuur, de collaborative governance.”

Partena Professional gooide de vroegere segmentatie volgens bedrijfsgrootte overboord en maakte plaats voor een onderverdeling volgens de behoefte van de klant. Verschillende proefteams gingen van start met het iteratieve systeem: een idee hebben, ermee experimenteren, analyseren, conclusies trekken en aanpassen. “Die aanpassingen zijn belangrijk om agile te zijn. Dat alles evolueert, is een belangrijk onderdeel van onze transformatie.”

Intussen is 43% van het personeel overgeschakeld naar het nieuwe systeem. Bovenop de transformatie kwam de covid-crisis, maar Partena merkte dat de proefteams het veel gemakkelijker hadden dan de teams in het oude systeem. Door de verantwoordelijkheden te verdelen, bleven ze beter overeind. “Ze waren beter gewapend om zich aan te passen aan moeilijke omstandigheden. Enerzijds omdat ze gewoon waren om autonomer te werken, maar ook door de online tool die de vergaderingen, de projecten en de KPI’s organiseerde. De crisis bevestigde dat onze keuze voor collaborative governance de juiste was, omdat het veel meer soepelheid, agility en flexibiliteit brengt in de manier waarop we werken.”

Meer coach dan manager

In een klassieke structuur heeft iedereen een functie en bepaalt de directie de richting van de onderneming. Bij collaborative governance zijn de functies vervangen door rollen, teams maken plaats voor cirkels. Zelf zit Anne-Sophie Noël in vier cirkels en heeft ze diverse rollen. “In iedere cirkel heb je projecten om de objectieven van die cirkel te bereiken. Dat verandert veel aan de hiërarchie, want iedereen is verantwoordelijk. Door tot verschillende cirkels te behoren, doorbreek je de silo’s en is er meer collegialiteit tussen de medewerkers. Medewerkers die vroeger tot totaal aparte entiteiten behoorden, werken nu samen.”

Ook de rol van de leidinggevende verandert. De verticale bevelstructuur verdwijnt. “We spreken niet meer van managers of leidinggevenden. De rol van een baas als referentie verdwijnt. In plaats daarvan komt er een ‘lead link’ die de strategie doorgeeft aan de groep, ervoor zorgt dat ze de kpi’s halen en efficiënt blijven. Hij is meer een coach, die iedereen helpt om samen te werken, voor een goede sfeer in het team zorgt en de collega’s het gevoel geeft dat ze zichzelf mogen zijn. De medewerkers mogen hun mening geven, ook al is die niet positief. De kracht van de collectiviteit telt meer dan de managementstijl die we vroeger hadden.”

De lead link werkt in duo met een ‘rep link, die de gezondheid van de cirkel deelt met de rest van de organisatie. De ‘rep link’ wordt door de leden van de cirkel gekozen en neemt die rol zes, negen of twaalf maanden op”, legt Anne-Sophie Noël uit. “Op die manier krijg je een actief duo in plaats van een manager die 25 jaar op dezelfde stoel blijft zitten. Er wordt veel meer samengewerkt en minder gecontroleerd.”

Verantwoordelijkheid en autonomie

De medewerkers krijgen meer verantwoordelijkheid en autonomie, maar het is geen onbeperkte vrijheid. “Veel collega’s denken dat ze mogen doen wat ze willen, maar dat is niet het geval. De initiatieven en beslissingen die ze nemen, helpen om de gemeenschappelijke doelen te verwezenlijken. Het klinkt contradictorisch, maar er is meer organisatie en structuur bij collaborative governance dan in een piramidesysteem. Alles wat ze doen, is een antwoord op de bestaansreden van de andere cirkels. Dat gestructureerde helpt om efficiënt te zijn.”

De vergaderingen bijvoorbeeld verlopen nu veel gestructureerder. Medewerkers kunnen niet zomaar praten wanneer ze dat willen. “Het grote voordeel is dat alle emotionele lading verdwenen is wanneer het jouw beurt is om te praten. Het rationele neemt de bovenhand. Omdat we adequater reageren, is er ook minder conflict.

Samenwerking

Een van de valkuilen is om de functies gewoon om te zetten in rollen. “Er is veel creativiteit nodig om daar niet in te trappen. Collaborative governance is een kans om volledig te herdenken hoe we bepaalde zaken doen.”

Voor de medewerkers betekent het vooral een mentale transformatie om hun gedrag te veranderen en in zo’n systeem te werken. En die nieuwe organisatiestructuur, nieuwe rollen en nieuwe manier van vergaderen en beslissen, vragen tijd. “Daarom hebben we niet voor de big bang gekozen, maar in opeenvolgende fases gewerkt.”

Het vraagt van de medewerkers ook openheid van geest en nieuwsgierigheid om de realiteit en de taken van de anderen te begrijpen en echt te ijveren voor samenwerking in plaats van te concurreren met elkaar. “We weten wat het werkterrein is en hoe we dat moeten aanpakken. Iedereen heeft zijn comfortzone, maar alle speelkaarten worden geschud. Dat brengt stress met zich mee. ‘Als ik mijn vaste klant niet meer heb, wat heb ik dan wel nog?’, vroegen veel collega’s zich in het begin af. Een van de moeilijkheden is toch wel de angst voor verandering. Het feit dat ze nu eindelijk iets nieuws kunnen doen, is op dat ogenblik geen geruststellend antwoord voor hen.”

Wat met hr?

Anne-Sophie geeft toe dat het gemakkelijker is om de teams te reorganiseren dan de hr-systemen aan te passen. Want daar moet je natuurlijk rekening houden met de vakbonden, de wet en de sociale wetgeving. “Idealiter beslissen werknemers bijvoorbeeld wie hun toekomstige collega zal worden. Ook de evaluatie gebeurt in principe niet meer door de n+1, maar door het volledige team. Binnen de cirkel evalueren we de impact van een actie of een project.”

De remuneratie is een moeilijker thema, dat momenteel onderwerp is van onderhandelingen met sociale partners en vakbonden. “Gebeurt de verloning op basis van mijn diploma, de impact van mijn acties of iets anders? Ook comp & ben is voorlopig nog een werf.”

Voor veel zaken in het hr-beleid bevindt Partena zich nog in het oude systeem. “Het is ingewikkeld om in twee systemen tegelijk te zitten en dan komt covid-19 er nog eens bij. Het is met andere woorden geen gemakkelijke transformatie. Hoe de medewerkers ermee omgaan, hangt in grote mate af van de fase waarin de medewerker zich bevindt. “Collega’s die al een jaar in het nieuwe systeem zitten, reageren anders dan de medewerkers die pas in september gestart zijn”, verklaart Anne-Sophie Noël. “De start heeft een grote invloed op je dagelijkse planning, omdat er zoveel workshops, begeleidingen en coachingsessies zijn. Alles verandert, behalve de job zelf. Iedereen moet zich aanpassen en dat vraagt tijd. Ze zijn niet tegen collaborative governance, maar ze zijn zich wel bewust van de tijd die ze eraan moeten spenderen. De medewerkers zien in eerste instantie niet altijd de voordelen van de transformatie, want hun dossiers lopen vertraging op. Na een tijd zien ze gelukkig wel de positieve effecten. Dat is logisch, je moet het laten rijpen.”