Mentale welzijn medewerkers staat hoog op hr-agenda

Tien procent van de medewerkers beweegt elk jaar, zowel verticaal als horizontaal. Daar moeten we nooit veel moeite voor doen.

De prioriteiten van hr in de retailsector zijn door de coronacrisis even op de achtergrond geraakt, maar niet verdwenen. De flexibiliteit en de maatschappelijke rol om de klant te blijven bedienen, waren wel een boost voor het imago. Nu is het zaak om het mentale welzijn van de medewerkers hoog op de agenda te houden, aldus de deelnemers aan de rondetafel.

De retail bleek tijdens de coronacrisis een essentiële sector te zijn. Wat zijn de belangrijkste lessons learned?
Davy De Vlieger (GB Foods): “De medewerkers zijn heel tevreden over onze aanpak. Nog voor de officiële lockdown in maart konden de bedienden thuiswerken. De vertegenwoordigers zijn natuurlijk blijven werken. Iedere arbeider kreeg 25 procent opslag tot midden mei, toen het ergste voorbij was. Dat apprecieerden ze enorm. We zijn tot het besef gekomen dat we voor een bepaalde tijd een bedrijf vanop afstand kunnen runnen. De kracht en de flexibiliteit van de medewerkers speelde hierin een belangrijke rol. In alle landen hebben we beslist om op termijn iedere medewerker minstens twee dagen per week naar kantoor te laten komen, voor hun mentale welzijn. We volgen nauwgezet op wie niet komt. Die medewerkers contacteren we.”

Ilse Heylens (Colruyt Group): “De coronacrisis was een stresstest voor onze organisatie. Door het plotselinge karakter ervan was het alle hens aan dek, maar op zo’n moment komen de waarden van het bedrijf duidelijk naar boven. Meer dan duizend medewerkers uit de centrale hebben in de winkels en distributiecentra geholpen. Er ontstond een dynamiek om de klant te blijven bedienen. De solidariteit om elkaar te ondersteunen, was enorm. Ook dat is anders werken. De waardering voor de sector steeg omdat onze maatschappelijke rol sterk voelbaar werd. Uitzonderlijke tijden vragen ook uitzonderlijke maatregelen. In een mum van tijd lieten we drieduizend medewerkers thuiswerken. Zowel jong als oud vond de weg naar de virtuele meetings. Wat ik positief vind, is dat je automatisch bewuster wordt van je manier van werken. Iets voorbereiden, gebeurt nu eerder thuis. Op het werk ben je om te connecteren.”

Karine De Vos (Mondelez): “Ook bij ons konden alle medewerkers in het commerciële kantoor thuiswerken. De mentaliteit veranderde snel naar aanvaarding en begrip. Om aan de vraag te voldoen, moesten de fabrieken blijven draaien. Intern was een bijsturing noodzakelijk omdat sommige van onze producten meer gegeerd waren dan andere. Door de angst bij de medewerkers, zagen we in het begin een verhoogd absenteïsme in onze fabrieken. Tegelijk was er, ondanks de moeilijke periode, ook veel solidariteit en verbondenheid, zowel intern als extern. We hebben geleerd dat communicatie en met elkaar in verbinding blijven heel belangrijk is, om het engagement van iedereen te behouden. We hebben dit gedaan via calls die managers met hun team opzetten, soms meerdere per week, en door een wekelijkse ‘townhall’ om de verbondenheid met het bedrijf te behouden. Het is essentieel om niet alles door een hr-bril te bekijken, we doen dit samen met een breed leiderschapsteam dat hierin eigenaarschap en verantwoordelijkheid neemt. Peoplemanagers spelen een sterke rol om de connectie met elkaar en het bedrijf te behouden en te versterken. Samen werken we zo aan het welzijn van alle medewerkers. Nu moeten we ervoor zorgen dat de connectie en motivatie blijft. We weten dat de crisis nog lang zal duren, maar niet hoe lang. We zullen nog een tijd hybride moeten werken.”

Serge Haubourdin (Albert Heijn): “Ik zie het iets pessimistischer in dan jullie. Virtueel vergaderen betekent geen echte verbinding. Medewerkers zitten op hun tandvlees. De werknemers werden inderdaad een tijd als helden beschouwd omdat ze in een essentiële sector werkten, maar nu leunen ze constant tegen uitputtingsstress aan. Dag en nacht beschikbaar zijn, is niet vol te houden. Ik hoop op een snelle kentering. Vernieuwend is wel dat we nu beter nadenken over waarom en hoe we terug naar kantoor komen. We hebben een driestappenplan: denk na waarom je komt, plan en wees veilig. Informatieve vergaderingen zijn beter te organiseren via Teams, voor creatieve onderwerpen is het belangrijker om elkaar te zien. We moeten terug naar een normale situatie evolueren, anders zullen we veel mentale problemen krijgen. Wat we ook gezien hebben: ‘corona puts the crown on leaders’. Wie valt door de mand en wie overstijgt zichzelf in zo’n crisissituatie? In de praktijk zijn dat diegenen die niet procesmatig hun ding doen, maar de medewerkers aanvoelen.”

Kenny Vantomme (Mowi): “Vanaf het begin van de crisis hebben we altijd onze prioriteiten gecommuniceerd: de veiligheid en de gezondheid van onze medewerkers beschermen en gezonde en veilige voeding blijven produceren en leveren aan onze klanten en consumenten. Begrijpelijkerwijs leidde de crisis tot veel vragen en onzekerheid bij onze medewerkers, wat initieel ook tijdelijk impact had op het absenteïsme. Door goed te communiceren en een kordate en duidelijke aanpak hebben we dit snel weer kunnen afvlakken. Met de bedienden communiceerden we via intranet, e-mail en videovergaderingen, tijdens de pauzes praatten we met de productiemedewerkers in de refter. De medewerkers waren zeer positief over onze aanpak.”

WELZIJN MEDEWERKER

Wat zien jullie als belangrijkste prioriteiten voor de hr-afdeling?
Ilse Heylens: “De prioriteiten van voor de crisis zijn misschien wat op de achtergrond geraakt, maar ze zijn niet verdwenen. De arbeidsmarkt, diversiteit en sociale vrede zijn thema’s waar we aandacht blijven voor hebben. Welzijn blijft hoog op de agenda staan. We streven ernaar om in verbinding te blijven met onze medewerkers. De scheiding tussen werk en privé zit in ons DNA en met het massaal thuiswerken in het nieuwe normaal proberen we dat te behouden. We verwachten bijvoorbeeld niet dat mensen ’s avonds of in het weekend geconnecteerd blijven of antwoorden.”

Serge Haubourdin: “Het welzijn van de medewerkers staat ook bij ons bovenaan de agenda. Bij veel bedrijven begint het door te sijpelen dat hr meer is dan een personeelsdienst. Hr staat ten dienste van de medewerkers. Daarnaast zijn we voortdurend bezig met het opvolgen van de wetsveranderingen door corona. De ‘war for talent’ is door de crisis even gestopt, maar dat was maar een tijdelijk fenomeen.”

Davy De Vlieger: “Het is de taak van hr om houvast te creëren voor de medewerkers. We bekijken welke meetings we voortaan online houden en voor welke we samenkomen. Zo hebben de medewerkers een leidraad. Een van de afspraken is dat er geen vergaderingen meer zijn tussen twaalf en twee. Dat alleen al als signaal was een opluchting voor de medewerkers.”

Kenny Vantomme: “Ondersteuning bieden aan de medewerkers is een prioriteit. Want er waren natuurlijk heel wat vragen, zowel professioneel als privé. Eerst en vooral hebben we medewerkers uit risicogroepen, waar mogelijk, van thuis uit laten werken. Ook voor kantoormedewerkers werd thuiswerken zoveel mogelijk de norm. Voor medewerkers die door hun werkzaamheden ter plaatse aanwezig moeten zijn – al dan niet in ploegen – was het vaak niet makkelijk om opvang te regelen voor hun kinderen. Samen met enkele medewerkers hebben we in overleg naar oplossingen gezocht. We hebben corona-ouderschapsverlof en familiaal verlof toegepast. We hebben zelfs de optie onderzocht om als bedrijf kinderopvang te bieden, maar hebben daar uiteindelijk geen gebruik van hoeven maken.”

Karine De Vos: “Meer thuiswerken zal sowieso de realiteit zijn. Dat is een grote switch voor iedereen. We moeten naar een evenwicht zoeken bij deze hybride manier van samenwerken, zodat we de voordelen van werken op kantoor en van thuiswerken kunnen behouden. Voor hr is het ook belangrijk om met de snelheid van alledag om te gaan. Jongeren die bij ons starten, zijn heel ambitieus. Ze willen snel vooruitgaan en snel nieuwe uitdagingen aangaan, wat goed is, maar we moeten erover waken dat ze zichzelf niet voorbij lopen en de leermomenten nemen in hun huidige rol. Het is de taak van hr om hierin een gezonde balans te vinden.”

JOBCRAFTING

De loopbaanmogelijkheden in de retail zijn traditioneel eerder vlak. Hoe laten jullie de medewerkers doorgroeien zodat ze gemotiveerd zijn om te blijven?
Serge Haubourdin: “Het kan voor de jongere generatie inderdaad niet snel genoeg gaan. Vaak denken ze dat ze op een jaar tijd kunnen evolueren van stagiair naar manager. Daarom is het belangrijk om hen bewust te maken van hun brede scala aan talenten. Het is niet voldoende om maar één talent te benutten. Het exploreren van verschillende talenten maken hen meer mens en manager. We stimuleren een horizontale groei. Bij medewerkers die te snel willen doorgroeien, maken we een kerntalentanalyse waarbij we hen op 23 talenten screenen. Zo creëren we jobcraftingmomenten. Tien procent van hun tijd kunnen ze hun andere talenten uitspelen. Zo leren ze niet alleen het bedrijf in zijn facetten beter kennen, maar leren ze ook hun talenten kennen en inzetten. Die gezamenlijke combinatie van kennis maakt dat ze rustiger gaan en helemaal klaar voor zijn voor de volgende stap. Het geeft voldoening om de talenten neer te zetten in de verschillende departementen.”

Ilse Heylens: “Bij ons is het een gelijkaardig verhaal. Bij Colruyt Group hebben we een traditie van interne mobiliteit. De grootte van onze organisatie en de verschillende activiteiten zorgen er ook voor dat medewerkers in alle richtingen over rollen en afdelingen heen opportuniteiten kunnen vinden. We geloven er namelijk echt in dat ons bedrijf groeit naarmate onze medewerkers groeien.”

Karine De Vos: “De tijd van de traditionele loopbaanpaden is inderdaad voorbij. Omdat medewerkers vaak nog denken dat ze verticaal moeten doorgroeien, benadrukken we dat ze ook kunnen leren door een horizontale beweging te maken. We willen niet dat ze zichzelf voorbijlopen. Ze doen verschillende ervaringen op, ‘experiences, op diverse diensten, afdelingen en productcategorieën, commercieel of in de fabriek en ook internationaal. Dat is zeker een pluspunt voor jongeren. Ze zetten ook die stap. Het is interessant om werknemers te stimuleren om niet alleen vanuit de lokale cultuur of markt te denken, maar ook vanuit een breder internationaal perspectief.”

Davy De Vlieger: “We willen dat tien procent van de medewerkers elk jaar beweegt, verticaal of horizontaal. En daar moeten we nooit veel moeite voor doen. Maar medewerkers staan er niet altijd bij stil. De verticale beweging onthouden ze allemaal, de horizontale zien ze minder. We meten dit en elke drie maanden geven we een update. We kijken wat hen energie geeft. Dat betekent wel dat je voldoende tijd met hen moet spenderen om te zien wat hen drijft.”

Kenny Vantomme: “Hoewel Mowi Belgium deel is van een wereldwijde groep heerst er lokaal wel een kmo-gevoel. We zijn groot genoeg om verschillende loopbaanmogelijkheden en groeipaden te bieden, zowel horizontaal als verticaal. Binnen onze productie zijn er bijvoorbeeld twee trajecten: frigobeheer (logistieke functie) en lijnverantwoordelijke. Medewerkers die een andere interesse hebben, plaatsen we soms ook in een andere afdeling. Dat is een win-winsituatie voor beiden: de medewerker krijgt een nieuwe uitdaging en wij zijn tevreden dat we een goede medewerker aan boord kunnen houden. In de ‘war for talent’ ligt de nadruk vooral op het behouden van talent.”

BEDREIGINGEN

Wat zien jullie als de grootste uitdagingen of bedreigingen voor de sector?
Ilse Heylens: “E-commerce is iets wat ons bezighoudt en wat tegelijk ook opportuniteiten creëert. Collect & Go en Dreamland zijn online sterk kunnen groeien op een manier die je zonder corona niet had durven dromen. Er ontstaan ook andere patronen en het is zaak om daarop zo snel mogelijk in te spelen. Zo zagen we bijvoorbeeld een behoefte op de markt aan gezonde maaltijden die snel klaar zijn. Omdat onze keukens van de Colruyt Group Academy meer leeg stonden dan ons lief was, hebben we Rosemary’s kitchen gelanceerd zodat mensen in het Brusselse ’s avonds een warme maaltijd kunnen bestellen. Dat omdenken moet je leren. Een bedreiging zie ik vooral wanneer de medewerkers te veel op limieten botsen of door de moeilijke context kansen of opportuniteiten niet meer zien.”

Serge Haubourdin: “Dat is het leuke aan retail. Je wordt onmiddellijk afgerekend op basis van dagelijkse actie. Dat geeft een aparte dynamiek. Proximiteit bijvoorbeeld was tijdens de lockdown een belangrijke factor. Die winkels hebben geboomd omdat je niet in een andere gemeente mocht winkelen.”

Davy De Vlieger: “Vraag en aanbod is voor ons nog meer dan vroeger een uitdaging. Wat is de volgende innovatie? Hoe gaan we inspelen op de vraag? Een trend die normaal vier, vijf jaar duurt komt nu veel sneller en je moet ervoor zorgen dat je die gezien hebt. Wie had gedacht dat we zoveel Aiki noodles zouden verkopen? Net zoals bouillonblokjes, we konden nauwelijks volgen. Ook voor het onlinegebeuren proberen we een antwoord te vinden. We zijn daar tot nu toe te weinig mee bezig geweest.”

Karine De Vos: “Bij ons zetten we ook volop in op e-commerce, met aangepast en meer aanbod. Daarnaast zien we dat consumenten veel mondiger worden en ook snellere reacties verwachten. Daar spelen we op in, door onder meer veel meer rechtstreeks te communiceren met consumenten via sociale media.”

Kenny Vantomme: “Een uitdaging is de aantrekkelijkheid van de sector: er zijn nogal eens vooroordelen over werken in een visbedrijf. Voor veel kandidaten is het loon nog altijd doorslaggegevend. Maar tijdens de coronaperiode hebben mensen wel het voordeel van de relatieve werkzekerheid in onze sector ingezien.”