Mijn ultieme doel voor hr? Overbodig zijn

Je managet taken, maar je leidt mensen. Het directieve leiderschap past niet bij coworking en samenwerking rond projecten en doelstellingen.

Chief happiness officers maakten nog niemand gelukkiger. Lekkere koffie en pingpongtafels zijn leuk, maar zinloos zonder een correct basiskader. “Dat hebben we. Nu werken we aan coachend leiderschap,” zo typeert chief support officer Ann Vylders de culturele transformatie bij water-link.

In 2015 begon de transformatie van het aloude Antwerpse Water Werken tot water-link. De oude intercommunale met haar focus op levering van een ‘commodity’, wordt een klantgericht dienstenbedrijf dat ook mikt op meer uiteenlopende klanten met innovatieve waters.

Is water dan niet langer water? Wat is het verschil in activiteit met het oude AWW?
Ann Vylders: “Water-link bereikte in 2019 een mijlpaal: het neemt 40 procent van de waterbehoefte in Vlaanderen voor zijn rekening. Recent werden belangrijke investeringen aangekondigd in de Antwerpse haven waarin water-link een belangrijke rol wil spelen door levering van proceswater en gedemineraliseerd water. Innovatie, slimme partnerships en klantgerichtheid zijn nodig om te excelleren en de voorkeurswerkgever te worden in het Vlaamse waterlandschap. We starten bijvoorbeeld proefprojecten rond duurzamer omgaan met regenwater. Met Colruyt en start-up Nereus ontwikkelen we een unit, een grote container aan de buitenkant, die grijs water transformeert in drinkwater tegen een betaalbare prijs.”

U formuleert de ambitie om uw 550 medewerkers, nog grotendeels ambtenaren, beter te betrekken bij de nieuwe strategische doelstellingen.
Ann Vylders: “In de nieuwe organisatie spelen ook innovatie en klantgerichtheid een rol. Dat houdt onder meer flexibeler werken op projecten in. Steeds meer medewerkers gaan samenwerken met medewerkers uit andere afdelingen. Mijn eigen afdeling ‘support’ is een goed voorbeeld. Ze omvat niet enkel hr, maar ook supplychain, ict, legal, verzekeringen, aankoop en facilities. Medewerkers van mijn team, zo’n tachtig personen, zitten in bijna elk project. Onze manier van omgaan met de interne klant moet het rolmodel worden voor de andere afdelingen intern, maar uiteindelijk ook met de externe klant. Vanuit de afdeling support zie ik veel, dus ik heb daar een rol te spelen.

Ook het leiderschap moet anders.
Ann Vylders: “Er is weinig animo voor ‘people skills’ in onze traditioneel technische cultuur. Het leiderschap is traditioneel hiërarchisch met de beste technieker als leidinggevende. Daar doe je niemand plezier mee: een technieker kwijt en vaak een ongelukkige leidinggevende erbij. Jong talent aanvaardt dat niet meer. Je managet taken, maar je leidt mensen. Het directieve leiderschap past niet bij coworking en samenwerking rond projecten en doelstellingen. Er zullen op termijn ook steeds meer flexibele medewerkers instromen. We zien nu al mensen die alleen voor bepaalde projecten komen. Iemand op hr geeft nu al aan dat hij binnen twee jaar opnieuw een paar jaar wil reizen. Dat blijft nog een uitzondering, maar steeds meer medewerkers denken zo. Ik wil meer inzetten op de personalisering van werksituaties. Voor vakbonden is dat moeilijk, gezien hun nadruk op collectieve regelingen, maar ook collega’s vinden dat nog vaak ‘unfair’. Daar is nog een hele weg af te leggen.”

Dat past wellicht niet zo goed met het ambtenarenstatuut?
Ann Vylders: “Hoe je verbonden bent aan de organisatie, blijft voor mij ondergeschikt aan je gedrag en je engagement op de werkvloer. Toen ik vijf kaar geleden begon, was ruim negentig procent nog statutair. Nu vervangen we volop gepensioneerde collega’s door nieuwkomers die contractuelen zijn. We zitten intussen aan vijfentwintig procent contractuelen. Ondertussen diversifiëren we niet te veel tussen beide groepen. We willen statutairen niet afschrikken of tegenhouden om bepaalde carrièrestappen te zetten. We onderhandelden een nieuwe rechtspositieregeling, geënt op het statuut van de Vlaamse ambtenaren. Dat alles is inclusief de mogelijkheid om afscheid te nemen na negatieve evaluties. Om voldoende vertrouwen op te bouwen aan de onderhandelingstafel, lieten we ons begeleiden door een specialist in overheidswetgeving Jurplus, goed bekend bij vakbondsecretarissen.”

Hoe overtuigde u de vakbonden?
Ann Vylders: “Met onze nadruk op duidelijkheid en rechtszekerheid. En met gelijkwaardigheid tussen de statuten. Contractuelen kregen bijvoorbeeld een competitieve groepsverzekering, zodat hun pensioenvooruitzichten even goed zijn als die van statutairen. Ook onze hospitalisatieverzekering is competitief.”

Wat zijn de andere troeven?
Ann Vylders: “Een functie met impact en ons product. Water-link worstelt nog wat met het imago van overheidsbedrijf. We werken daaraan via onze aanwezigheid op sociale media. Cv’s kun je opladen via onze (SAP-tool, n.v.d.r) succes factors. Een heel handige tool. Ook ik zie in een oogopslag op mijn ipad alle kandidaturen en hun status per functie. Maar we zijn ook op jobbeurzen, spreken schoolverlaters aan, rekruteren nieuw talent via een young potential programma voor ICT’ers en technici…”

U onderhandelde niet alleen een nieuw statuut, maar ook een nieuw verloningssysteem. Wat waren de krachtlijnen, naast een goede pensioenregeling?
Ann Vylders: “Ons flexibel verloningsplan spitsen we dit jaar vooral toe op mobiliteit. Er was veel vraag naar leasefietsen, combinaties van trein en fiets en verhoogde kindertoeslag. Kaders hebben allen een auto, maar ze kunnen hun budget sparen en een saldo in het flexplan steken. Volgend jaar bekijken we elektrische wagens en multimedia. We onderzoeken ook of we de vele vakantiedagen kunnen inzetten voor ons plan, want sommigen krijgen die vakantie moeilijk opgebruikt. We hebben het flexplan gevisualiseerd in een tool die makkelijk raadpleegbaar is op de ipad die iedereen intussen kreeg. Iedereen kan units simuleren om te zien wat pakweg een fiets zou kosten. Dat alles onder begeleiding van fiscale specialisten, zodat we volgend jaar snel een fiscale ruling hebben.”

Maar met het kader en de verloning heb je de cultuur nog niet veranderd.
Ann Vylders: “Neen, en dat zal in de eerste plaats van de directie en het leidinggevende kader moeten komen. De reorganisatie begon vijf jaar geleden met de vraag aan alle managers en teamleaders om opnieuw te solliciteren voor hun functie. We selecteerden op hun potentieel om uit te groeien tot een echte leider, op basis van ‘people skills’ en veranderbereidheid, niet op basis van technische vaardigheden. Daarop lanceerden we uitgebreide groepstrajecten om leiderschapsskills bij te brengen. De eerste resultaten worden langzaam zichtbaar: leidinggevenden die hulp vragen, medewerkers die zich verzetten tegen een negatieve werksfeer, … Maar het blijft een lange weg zonder ‘shortcuts’.”

Dan hebt u nu ook regelmatige functioneringsgesprekken.
Ann Vylders: “We komen uit een systeem met evaluaties om de drie jaar, nu zijn ze al jaarlijks, maar dat blijft gevoelig. Kleine incidenten mobiliseren al snel de vakbonden. We hebben de eerste functioneringsgesprekken goed voorbereid vanuit team hr en optioneel een template voorzien. Dat werd hier zeker niet negatief onthaald. Maar ondertussen stimuleer ik een cultuur waarin we elkaar directer en frequenter aanspreken, zonder dat dat formeel in een evaluatie moet. Interessant is onze app ‘butterfly’. Via die tool lanceren we maandelijks een vraag naar hoe medewerkers zich voelen in hun rol, in relatie met hun collega’s… We willen voortaan dat de leidinggevende dat elke maand bespreekt in zijn team. Voor een leidinggevende is het vaak een goede aanleiding voor een open gesprek met zijn team. We streven naar een responsgraad van boven de zestig procent.”

Hoe verliep de grote verandering een paar jaar geleden?
Ann Vylders: “Zeker niet rimpelloos. We kondigden alles aan op de klassieke manier met een consultant en een boodschap rond missie, visie en strategie. Ik voelde meteen aan: dit zit fout. Het ongeloof was gigantisch. Een hele slechte start. Dat zou ik nu anders doen. Ik zou niet te snel communiceren en eerst meer tussen de medewerkers gaan staan en dan nadenken over de juiste communicatie.”

Welke lessen trok u?
Ann Vylders: “Terugblikkend denk ik dat we wel voldoende wilden communiceren, maar niet nadachten over de vorm. Voor een groep onderhoudsmedewerkers moet je wellicht niet beginnen over een assetmanagementgedreven bedrijf. We hadden natuurlijk het verleden niet mee. Er werden blijkbaar ooit wonden geslagen die we pas achteraf inschatten. We maakten nogal wat fouten tegen de principes van verandermanagement. De boodschap moest bijvoorbeeld veel unisoner klinken bij alle leden van het managementteam. We bedoelen zeker hetzelfde, maar brengen het nog te veel anders. We moeten meer werken rond identieke sleutelwoorden en beelden. Als er een ding is wat ik leerde in de politiek, dan is dat het belang van herhaling. Dus gingen we aan de slag met communicatie en stelden een duidelijke boodschap op rond een beperkt aantal speerpunten. We zetten daarrond een event op. Alle directieleden brachten daar ook een persoonlijk verhaal. Ikzelf en een ander directielid vertelden bijvoorbeeld ook dat wij kandidaat waren voor de functie van ceo, maar het niet haalden. We verhulden niet dat we dat niet leuk vonden, de nieuwe manier van werken slaat ook op onszelf.”

Hoe is hr georganiseerd? Wat is de hr-strategie?
Ann Vylders: “De beste hr-strategie is de strategie van de organisatie, de businessstrategie. Ik wil dat hr zich daar volledig inschakelt, anders zal het bestuur hr nooit volledig ernstig nemen. In de ideale wereld koppelt iedere leidinggevende de menselijke factor aan de businessstrategie. In die wereld wordt hr overbodig. Dat moet voor mij het ultieme doel worden: overbodig zijn. Tot het zover is, werk ik hard aan leiderschap in mijn organisatie en introduceer ik de hr-businesspartner. Heel nieuw voor water-link. Vroeger viel je bij hr binnen voor allerlei praktische vraagjes en ‘een klapke’. Nu wordt de manager wekelijks ‘uitgedaagd’ door zijn businesspartner. Een hele verandering voor ons kader, maar het werkt. Daarnaast zetten we in op technologie. We installeerden Service Now, een ticketingsysteem dat de serviceprocessen verder stroomlijnt voor alle ondersteunende diensten, dus niet alleen hr. Onze supportleden hebben net hun eerste Support Café achter de rug, een terugkerend event van een uur. Collega’s komen vertellen waarmee ze bezig zijn. Ondertussen implementeerden we ook ‘succes factors’ zodat veel administratie wegvalt. Voor mij is het belangrijk dat het werk van de medewerkers van mijn afdeling weg evolueert van het routinematige naar taken waarvan ze voelen dat ze een verschil maken. Elke rol moet een impact hebben.”